تحقیق درمورد بهبود عملکرد، عملکرد سازمان، چشم انداز سازمان

متوازن به عنوان مدل اصلی در نظر گرفته شده است و برخی از فعالیت های هوشن کانری به آن اضافه شده است . برخی از ویژگی ها و محاسن این عمل را میتوان این گونه بیان کرد که کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری ابزار مشابهی هستندوهر دو به دنبال بهبود عملکرد، همسو سازی راهبردها و یکپارچه سازی اهداف برای کلیه سطوح موجود در سازمان هستند با این همه در برخی از حوزه ها نیز با هم متفاوتند. نخست اینکه کارت امتیازی متوازن یک رویکرد مبتنی بر عملکرد است و نتایج مربوطه را مورد نظر قرار می دهد، که در این زمینه نتایج حاصل از آن حائز اهمیت می باشند. از سوی دیگر، هوشین کانری یک رویکرد مبتنی بر فرایند است و نه تنها بر نتایج مربوطه متمرکز می باشد بلکه روش و یا نحوه تحقق آنها را مد نظر قرار می دهد کارت امتیازی و هوشین کانری هر دو قابلیتهای محوری هستند. به این مفهوم که هر کدام از این دو برای مدیریت راهبردی شرکت، رویدادهای محوری و مرکزی هستند. مدیریت راهبردی در واقع به مدیریت کلی و عمومی اهداف بلند مدت سازمان اطلاق میشود . به عبارت دیگر، بکارگیری مدل کارت امتیازی متوازن به تنهایی، کلید برقراری ارتباط میان استراتژی و فعالیت ها نیست، بلکه وجود فرایند هایی که باعث تحقق این ارتباط میشوند نیز اهمیت ویژه ای دارند. به همین خاطر فقدان سیستمی مانند هوشین کانری، جهت پیاده سازی و مدیریت اهداف در سطحی از سازمان برای مدیریت بهبودهای عملیاتی، مورد توجه قرار گرفته است .
* با توجه به اولویت بندی که برای هر چهار منظردر ماتریس swot مشخص شده است به مدیران توصیه می شود از این اولویت استفاده کنند.
* با توجه به اهداف تعیین شده در حوزه صادرات ایران خودرو و استراتژی های تدوین شده و اولویت های مشخص شده برای هر یک از این استراتژیها به کلیه مدیران پیشنهاد می شود اهداف و استراتژیهای ما را مورد استفاده قرار دهند.
2- پپیشنهاد به سایر محققین
* بکارگیری مدل پیشنهادی در صنایع دیگر: میتوان به عنوان یک پیشنهاد، پیاده سازی این مدل در سازمان های غیر خودروسازی را مطرح نمود. پیاده سازی این مدل در صنایع دیگر موجب شناسایی نقاط ضعف و قوت این مدل خواهد شد.
* بکارگیری چارچوب مدل تلفیقی کارت امتیازی متوازن و مدل هوشین کانری برای مدیریت استراتژیک: در این پژوهش چارچوب مدل تلفیقی بعنوان یک چارچوب، جهت اندازه گیری عملکرد برنامه ریزی استراتژیک استفاده شده است. بکارگیری این مدل بعنوان چارچوبی برای مدیریت استراتژیک می تواند مبنایی برای پژوهش های بعدی گردد. نکته دیگری که در سازمان های کشور دیده می شود آن است که معمولا استراتژی ها تدوین می شود ولیکن اجرا نمی شوند، این مدل تلفیقی می تواند بعنوان ابزاری برای اجرای این استراتژی ها در نظر گرفته شود، تجربه این امر نیز می تواند زمینه ساز تحقیقات آتی گردد.
* با توجه به اینکه سازمان ها در جهت مشتری گرایی حرکت می کنند تلفیق مدل کارت امتیاز متوازن و رویکرد هوشین کانری نیز می تواند الگو و مدل مناسبی جهت مدیریت استراتژیک و ارزیابی عملکرد سازمانها با توجه به ماهیت فعالیت شان مورد استفاده قرار گیرد و توسعه داده شود.
* تعداد افراد موجود در جامعه آماری کم بوده است که باید سعی شود از مدیران بالا دستی حتی از تعدادی از مشتریان کلیدی سازمان نیز نظر خواهی شود.
* تعداد منظرها : یکی از مسائلی که در بکارگیری کارت امتیازی متوازن مطرح است بحث تعداد منظرهای مورد استفاده در این ابزار است، البته انعطاف در زمینه تعداد منظرها یکی از نقاط قوت کارت امتیازی متوازن است ولی به نظر می رسد که سازمان های ایرانی که تازه با این ابزار آشنا شده اند و هنوز تجارب کافی در این زمینه بدست نیاورده اند از همان چهار منظر پیشنهادی کاپلان و نورتن استفاده نمایند، زیرا توضیحات و مثال های زیادی در این زمینه در ادبیات موجود است و برای ایجاد کارت امتیازی اولیه شرکت، بسیار مفید هستند.
3-5 محدودیتها
پژوهشگر جهت انجام این تحقیق با برخی از محدودیتها روبرو بوده است :
1. تازگی و نو بودن موضوع وکمبود منابع : عمدتا مبحث کارت امتیازی متوازن و ترکیب آن با سایر ابزار مدیریت استراتژیک(در اینجا هوشین کانری) در جامعه ما موضوع تازه ای می باشد لذا پیاده سازی این مدل در یک شرکت خودروسازی مشکلات خاص مربوط به خود را داشته است.همچنین منابع موجود در مورد کارت امتیازی متوازن عمدتاً به صورت تئوری بوده و مواردی که در آنها تجربیات پیاده سازی مطرح شده اند، مربوط به خارج از کشور می باشد در واقع مدل بومی برای کارت امتیازی متوازن کمتر است
2. از آنجا که با توجه به گسترده بودن اطلاعات، جهت جمع آوری آنها از پرسشنامه بسته و پرسشنامه باز استفاده شده است لذا ممکن است اطلاعات بطور کامل و با دقت بالا بدست نیامده باشد اگرچه محقق نهایت سعی و دقت را در جمع آوری و تجمیع اطلاعات بکار برده است.
3. از لحاظ اقتصادی کشور در شرایط نرمالی قرار نداشته است وتحریم ها و فشارها در تدوین و تنظیم استراتژی ها اثر گذار بوده است
4. در مقایسه این سازمان با سازمان های خودرو سازی دیگر در سطح کشورامکان دسترسی به بانک اطلاعاتی سازمان های رقیب وجود نداشته است که این امرمشکلات و موانعی را به وجود آورده است.
5. از محدودیت های ذاتی پرسشنامه آن است که امکان دارد پاسخ دهندگان بر اساس اعتقادات قلبی به پرسشنامه پاسخ نداده باشند و یا این که امکان وجود دارد پرسشنامه را افراد دیگری تکمیل کرده باشند که خارج از کنترل محقق بوده است لذا احتمال دارد این موارد در رابطه با تحقیق حاضر رخ داده باشند.
فهرست منابع
و
مآخذ
منابع فارسی:
1- الوندی، محسن و منصوری، سعیده(1386)، مورد کاوی چگونگی تاثیر کارت امتیازی متوازن برمدیریت فرایندهای کسب و کار در دو سازمان ایرانی، پیام مدیریت، شماره 25، صفحات 113-149.
2- ارزیابی عملکرد CRMدر شرکت ایران خودرو مبتنی بر کارت امتیازی متوازن (سعیده کریمی-جهانیار بامداد صوفی-پیمان میراب آستانه)
3-برنامه استراتژیک شرکت سایپا- معاونت طرح و برنامه
4-بیگی نیا، عبدالرضا و سعادتمند، محمد و مقدم پور، جابر(1389)، بررسی و مطالعه برنامه ریزی استراتژیک براساس مدل کارت امتیازی متوازن پایدار جدید؛ هفتمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک
5-تدوین استراتژی به روش چارچوب جامع تدوین استراتژی مطالعه موردی شرکت سهند خودرو تبریز (محمد تقی امینی- صمد خباز باویل)
6-جعفری، سید مصطفی، ابن الرسول، سید اصغر(1388)، ارزیابی مدیریت دانش با کارت امتیازی متوازن، ماهنامه تدبیر شماره 205
7-شاهرودی، کامبیز و حسنعلی زاده، سمیه (1389)، ارزیابی متوازن عملکرد(BSC) جهت تدوین استراتژیهای رقابتی بانکها با استفاده از تکنیک TOPSIS، هفتمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک
8- فدایی ابراهیم (1386)، http://athir.blogfa.com/post-914.aspx
9- محمدی، امیر سالار و پیشوایی، میرسامان و حبیبی راد، امین (1389)، کارت امتیازی متوازن پایدار برای صنعت معدن، هفتمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک
10- مهدوی مزده، محمد و ابوعلی، مرتضی(1389)، رویکرد یکپارچه کارت امتیازی متوازن و فرایند تحلیل سلسله مراتبی فازی برای ارزیابی عملکرد مدیریت زنجیره تامین، هفتمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک
11- همتی، محمد و غریب شاهیان، مهدی(1389)، متدولوژی ارزیابی استراتژی سازماهای دولتی و غیر انتفاعی در چارچوب مدل کاذت امتیازی متوازن، هفتمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک
References:
1- Barry J. Witcher and Vinh Sum Chau , “Balanced scorecard and hoshin kanri: dynamic capabilities for managing strategic fit”
2- Brian Clark, “Veolia water uses Balance Scorecard to Drive North American Strategy”, BSC institute, strategy management group.
3- David, R., Fred., 1997.” Strategic Management”, p 5
4- Fawzi Al Sawalqa David Holloway and Manzurul Alam, (2011), “Balanced Scorecard implementation in Jordan: An initial analysis
5- Kiran Jude Fernandes, Vinesh Raja, Andrew Whalley, (2006), Lessons from implementing the balanced scorecard in a small and medium size
6- Kaplan& Norton, (1996), “Linking the balanced scorecards to strategy
7- Malina, M., Selto, F. (2001) “Communicating and Controlling strategy”, p47-90.
8- Professor Mohamed Zairi and Mr. Alan Erskine, (2004), “Excellence is born out of Effective Strategic Deployment: The Impact of Hoshin
9- Tennant, C., Warwood, S. J., Chiang, M. M. P. (2002). A countinuse improvement process at Severn Trent Water. The TQM Magazine, pp. 284-292.
10- Tennant, C., Roberts, P. (2001).” Hoshin Kanri: Implementing the catchball process”, p11-13
پیوست ها
و
ضمائم
پیوست شماره 1
پرسشنامه
پرسشنامه حاضر در راستای پژوهشی است که طی آن مدل تلفیقی از کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری با هدف کمک به جاری سازی استراتژیهای تدوین شده در حوزه صادرات ایران خودروارائه خواهد شد. نظر به تسلط جنابعالی بر حوزه مسائل مدیریت استراتژیک و آشنایی کامل با مدلهای کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری، خواهشمند است اینجانب را از نظرات و نقدهای خود در خصوص ساختار الگوهای پیشین تلفیق این دو مدل بهره مند سازید.( همچنین در پرسشنامه دوم اینجانب را در راستای اثربخشی اهداف استراتژیک سازمان یاری فرمایید)
بسیار ضعیف
ضعیف
متوسط
خوب
خیلی خوب
شاخصهای مرتبط
ویژگی اطلاعات
اهداف استراتژی به خوبی مشخص شده اند؟
دقت در پیاده سازی استراتژی
عدم وجود خطا در تعیین اهداف استراتژیک؟
اطلاعات، گویای تمامی پیش نیازهای پیشبرد استراتژی ها می باشد؟
اهداف استراتژیک در راستای چشم انداز سازمان می باشد؟
اهداف استراتژیک در راستای سیاست ها و خط مشی های سازمان می باشد؟
تطبیق با سیاست ها و خط مشی ها
سیاست ها به خوبی در سطح سازمان تعیین گردیده است؟
موفق بودن منبع اطلاعاتی چگونه است؟
یکپارچگی منابع اطلاعاتی به چه صورت است؟
استراتژی های سازمان بر اساس پتانسیل سازمان تعریف شده است تا ایجاد مزیت رقابتی کند؟
اثر بخشی استراتژی ها
استراتژی های تعریف شده نقاط ضعف سازمان را پوشش می دهد؟
استراتژی های تعریف شده می تواند به خوبی از فرصت های محیط صنعت استفاده کند؟
استراتژی های سازمان می تواند تهدیدهای محیط خارجی را بر طرف کند؟
تا چه اندازه اهداف استراتژیک دست یافتنی می باشند؟
کارایی اهداف استراتژیک
تا چه اندازه اهداف استراتژیک قابلیت محاسبه دارند؟
شاخص های کنترلی اهداف استراتژیک تا چه اندازه مناسب می باشند؟
بستر اطلاعاتی کنترل شاخص های استراتژیک در سازمان تا چه اندازه مهیا می باشد؟
پیوست شماره 2
پرسشنامه تعیین عوامل اصلی موفقیت
جمع
خبره
15
خبره
14
خبره
13
خبره
12
خبره
11
خبره
10
خبره
9
خبره
8
خبره
7
خبره
6
خبره
5
خبره
4
خبره
3
خبره
2
خبره
1
بعد مالی
70
6
6
5
2
6
3
2
7
3
7
7
4
3
4
5
آموزش مشتریان
39
3
1
2
1
2
5
1
7
2
1
1
5
3
2
3
کاهش زمان

مطلب مشابه :  پایان نامه ارشد با موضوعترک فعل، ارتکاب جرم، قانون مجازات

دیدگاهتان را بنویسید