تحقیق درمورد چشم انداز، عملکرد سازمان، کوتاه مدت

ت اصلی را در بر میگیرد ( ویچر و باتر ورث27، 1999):
1- ایجاد تمرکز بر جهت گیری کلان شرکت از طریق تعیین اولویت های استراتژیک سالانه
2- همسوسازی اولویت های استراتژیک با طرح ها و برنامه های بخشی
3- یکپارچه سازی اولویت های استراتژیک با مدیریت روزمره
4- فراهم کردن امکان بازنگری ساختاریافته از پیشرفت اولویت های استراتژیک
سیر عمومی فرآیند هوشین کانری از مدیریت ارشد به مدیریت میانی و از آن به گروههای اجرایی و عملیاتی می رسد. پیکانهای دو طرفه، مذاکرات و ارتباطهای مشترک بین این گروه را برای رسیدن به توافق بر ضوابط و کنترلها نشان میدهد. مدیریت ارشد مسئولیت تعیین علت وجودی شرکت، یعنی هدفهای اصلی یا رسالت و آینده آن است. مدیریت میانی درباره تعیین هدفهای جاری که برای دستیابی به هدفهای کلان لازم است، با مدیریت ارشد مذاکره کرده و به این ترتیب استراتژیهای لازم را به منظور دستیابی به اهداف کلان و چگونگی مدیریت منابع برای اجرای طرحها را تعیین میکنند. سپس مدیریت میانی درباره مقررات و ضوابط فنی و تعیین شاخصهای لازم برای اجرای موفق استراتژیها با گروههای اجرایی مذاکرات لازم را انجام میدهند. به این ترتیب گروه اجرایی توانایی تعیین برنامه زمان بندی شده عملیات را به دست می آورد. بعد از این مدیریت ارشد با فرایند بازنگری بر چگونگی پیشرفت کاری گروههای اجرایی و موفقیت سیستم برنامه ریزی آنها نظارت لازم را اعمال میکند. (یوجی آکائو،1377: 6)
به طور کلی مراحل استقرار و اجرای مدل هوشین کانری، شامل ده مرحله زیر میباشد: ( آکائو یوجی،1377: 36)
مرحله 1 – تعیین شعار اصلی، خط مشی های کیفی اجرایی و طرحهای توسعه
مرحله 2- تعیین استراتژیهای بلند مدت و میان مدت مدیریت
مرحله 3- جمع آوری و تحلیل اطلاعات
مرحله 4- طرح ریزی هدفها و روشها
مرحله 5- تعیین ضوابط کنترلی و تهیه فهرست موارد کنترل
مرحل6- استقرار خط مشی ها
مرحله 7- استقرار ضوابط کنترل
مرحله 8- اجزای خط مشی های تعیین شده (عملیات اجرایی)
مرحله 9- کنترل نتایج اجرا
مرحله 10- تهیه گزارش وضعیت اجرایی هوشین کانری در شرکت
هنگامیکه خط مشی های استراتژیک در سراسر سازمان اجرا شوند، زیر مجموعه ای از خط مشی ها در سطوح پایین اهداف تعریف میشود که با خط مشی های سطح کلان شرکت همسو هستند. اصول زیر بنایی هوشین کانری این است که همه افراد باید در پیشبرد اهداف درگیر شوند. چنانچه همه افراد مشارکت کنند، آنگاه مجموعه سازمان یا شرکت جهش معنی داری در پیشبرد اهداف خواهد داشت(کوکران28،1999). اجزای اصلی مدیریت هوشین کانری را میتوان در شکل 4-2- مشاهده کرد.
شکل 3-2 اجزای اصلی مدیریت هوشین کانری
منبع: شیبا29، 1995
پس از طرح ریزی هوشین در سطح کلان سازمان، هوشین به صورت سلسله مراتبی، همسو و هم راستا با هوشین سطح کلان به اهداف کوچک تر و روشهای خاص تر شکسته میشوند، اما شکل و قالب هوشین در سطح کلان در تمامی سطوح حفظ میشود. پس از طرح هوشین های کوچکتر، برنامه، کنترل، بررسی و تدوین شده و طرح به اجرا در می آید. داده های مربوط به روشهای اجرایی و دستیابی به اهداف اصلی و فرعی در حلقه دمینگ30 جمع آوری و تحلیل می شوند تا مشخص شود برای سال آینده چه موضوعی نیاز به بهبود دارد. این اطلاعات در برنامه ریزی سال بعد مورد استفاده قرار میگیرد. علاوه برآن مدیریت ارشد شرکت به صورت سالانه برنامه ریزی سال بعد را انجام میدهد، به صورت سالانه برنامه آسیب شناسی یا عارضه یابی را به اجرا در می آورد و بر اساس آن راهنمایی هایی درباره اثربخشی روشها و اهداف مشخص شده در هوشین، تغییرات محیطی ایجاد شده و برنامه دراز مدت و میان مدت شرکت را ارائه میکند.) فرزاد عزیزی، 1390: 77)
ویژگیها و خصوصیات هوشین کانری
• مبتنی بر کنترل روزانه
• توجه به نیاز مشتریان (اهداف میان بخشی مبتنی بر درک دقیق نیاز مشتریان به عنوان راههای کسب موفقیت، حمایت و جلب رضایت مشتری)
• تحلیل کامل برنامه دوره قبل
• جاری سازی استراتژیها همراه با اهداف کمی (شناخت راهها و روشها برای اجرای اقدامات)
• برنامه ریزی از بالا به پایین و از پایین به بالا و دریافت بازخورد (پرتاب توپ بین لایه های مختلف سازمان و دریافت بازخورد)
• تمرکز بر فرایندها علاوه بر نتایج خروجی و تاکید بر بهبود فرایندهای میان بخشی
• ساز و کار مرور و پایش منظم عملکرد و فرایند و تمرکز بر اقدامات اصلاحی (ارزیابی بازخورد و تحلیل ریشه های علل مشکلات)
• سیستماتیک بودن (ارائه یک چارچوب تکامل یافته برای تمرکز بر حوزه های بهبود جهشی)
• استفاده از هفت ابزار جدید مدیریتی برای تسریع چرخه ها در هوشین
• تمرکز استرتژیک سازمان روی یک یا تعداد اندکی از حوزه های بحرانی ولی با اولویت بالا برای بهبود جهشی(تمرکز بر بهبود جهشی و نه مستمر)
• درگیر کردن و ایجاد تعهد در تمام اعضای سازمان به منظور هدایت فرایند و دستیابی به نتایج
• همسوسازی کل سازمان اعم از منابع و تلاشهای کارکنان در جهت نیل به اهداف هوشین (استراتژی مهم برای ایجاد روحیه مشارکت همگانی)
• استراتژیک بودن (توجه به فاکتورهای محیطی، تحلیل و بررسی محیط، عکس العمل در برابر تغییرات یا تهدیدهای بیرونی و توجه به برنامه آینده سازمان)
• تمرکز بر چشم انداز، ارزشها و ماموریت سازمان، به عنوان هدایت کننده اصلی استراتژیهای برنامه
• تعیین اهداف کمی، نشانگرها و معیارهای اندازه گیری برای اهداف و راهها
• تبدیل برنامه های بلند مدت به اهداف سالانه (تاکید بر برنامه یکساله)
• مبتنی بر استمرارچرخه دمینگ (بهبود مداوم، پویا، قابل انعطاف و پایان ناپذیر)
• افق فکری برنامه ریزی چند ساله
• مبتنی بر تفکر مدیریت کیفیت جامع31
حمایت مدیریت عالی و مدیران از فرایند برنامه ریزی و برنامه (علیرضا قاسمی جاوید،1383 : 97)
مزایای هوشین کانری
مزایای هوشین کانری به عنوان ابزاری برای تنظیم خط مشی استراتژیک در مقایسه با سیستمهای برنامه ریزی متداول عبارتند از(تنانت و رابرت32،2001):
* یکپارچه نمودن اهداف استراتژیک با مدیریت تاکتیکی روزانه
* کاربرد چرخه دمینگ (برنامه- اجرا- بررسی- اصلاح) به منظور مدیریت فرایند کسب و کار
* برنامه ریزی موازی و متدولوژی اجرا
* رویکرد فراگیر شرکت
* بهبود در ارتباطات
* افزایش اتفاق نشر و سازگاری برای هدف گذاری
* یکپارچگی مدیریت میان وظیفه ای
4-2 مرور ادبیات مرتبط با مفهوم کارت امتیازی متوازن
1-4-2کارت امتیازی متوازن
رابرت کاپلان از دانشکده بازرگانی هاروارد و دیوید نورتون از مشاوران مدیریتی در اوائل دهه 90 میلادی طرح تحقیقاتی را به منظور علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکائی و مطالعه روشهای ارزیابی عملکرد در این شرکتها آغاز کردند و در نتیجه این تحقیقات کارت امتیازی متوازن را با هدف پر کردن شکاف بین اهداف تعیین شده توسط مدیران عالی سازمان و عملیات کارکنان سازمان ارائه دادند. آنها کارت امتیازی متوازن را به عنوان متدولوژی برای ارزیابی عملکرد سازمانها معرفی کردند و در بررسی های خود به این نتیجه رسیدند که مدیران اجرایی در هنگام تصمیم گیری بیشتر به شاخص های مالی متکی هستند و از این نتایج استنتاج کردند که سطح وسیعتری از معیارهای عملکرد برای تعیین عملکرد مالی و عملیاتی یک سازمان مورد نیاز است. (اسلامی کرم شاملو، 89: 5)
کارت امتیازی متوازن چارچوبی برای تشریح سازمان از چهار جنبه مختلف است که این کار از طریق تعدادی شاخص صورت میگیرد. کارت امتیازی متوازن برای مدیران ابزار هدایت سازمان به منظور موفقیت در رقابت آینده را فراهم میسازد. کارت امتیازی متوازن چیزی فراتر از یک نظام اندازه گیری عملکرد است؛ بلکه یک نظام مدیریت راهبردی است که قادر است انرژی، توانمندی ها و دانش کارکنان و اشاعه آن در کل سطوح سازمانی تا نیل به اهداف بلند مدت راهبردی را هدایت کند. هدف اصلی کارت امتیازی متوازن بکارگیری اهداف و چشم انداز سازمان در عمل است. این مدل اهداف و راهبرد را به عنوان مرکز کنترل عملیات سازمان قرار میدهد. این کار از طریق ترجمه اهداف سازمان به شاخص های کلیدی موفقیت در چهار منظر چارچوب کارت امتیازی متوازن انجام میشود. (عبدالرضا بیگی نیا،1389: 3)
مدل کارت امتیازی متوازن، چهار منظر مرتبط را بر روی فعالیتها تعریف میکند که برای اغلب سازمان و برای تمامی سطوح سازمان حیاتی می باشد: الف- سرمایه گذاری در قابلیت های رشد و یادگیری، ب- بهبود میزان اثربخشی فرایندهای داخلی، پ-ارزش آفرینی مشتری، ت- افزایش موفقیت مالی.( گرامی ،1389: 3 )
امروزه کارت امتیازی متوازن از یک ابزار ارزیابی عملکرد به یک ابزار مدیریت استراتزیک توسعه یافته است.(گرامی، 1389: 1)
کارت امتیازی متوازن از طریق ترکیب چهار منظر رشد و یادگیری، فرایندهای داخلی، مشتری و مالی، به مدیران در درک نتایج علّی و معلول های سازمان کمک میکند و چنین درکی به مدیران کمک میکند تا از تصورات سنتی مرتبط با مشکلات عملیاتی رهایی یافته و نهایتاً سطح تصمیم گیری و حل مساله را ارتقاء بخشند. (گرامی، 1389: 2)
کارت امتیازی متوازن، ابزار مدیریت استراتژیک
چنانچه اشاره شد مفهوم کارت امتیازی متوازن در پاسخ به تمرکزی شدید بر روی شاخص های مالی برای برنامه ریزی و هدایت سازمانها بوجود آمد. این مفهوم در ازای شناخت این موضوع که هیچ شاخصی به تنهایی نشان دهنده تمام پیچیدگی های عملکرد سازمان نیست رشد نمود. هدف این مدل تهیه عوامل کلیدی موفقیت کسب و کار برای مدیران و ایجاد هم ردیفی بین عملکرد و استراتژی کلی سازمان می باشد. بنابراین سازمان هایی که از این مدل استفاده میکنند به جای تکیه بر سنجه های مالی کوتاه مدت، بر چهار فرایند مدیریت جدید(شکل1-4-2) تکیه دارندکه ارتباط اهداف را با فعالیتهای سازمان ایجاد مینماند.(کاپلان و نورتون، 1996 :77)
شکل 4-2 فرایند مدیریت در کارت امتیازی متوازن
درحقیقت مدیریت استراتژیک در کارت امتیازی متوازن از چارچوب و اصول اساسی برای ترجمه ماموریت و استراتژی سازمان به مجموعه ای از سنجه های عملکردی و مشوق های هم ردیف شده استراتژیک استفاده میکند. ماموریت و استراتژی سازمان به هدف های استراتژیک ترجمه شده و حول چهار منظر ذکر شده مورد سنجش قرار میگیرند. این چارچوب بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و سنجه های مالی و غیر مالی و شاخص های عملکردی درونی و بیرونی تعادل برقرار میکند. علاوه بر آن چارچوب کارت امتیازی متوازن بین نتایج مورد نظر سازمان و خروجی های حاصل (عموماً در زمینه مالی و مشتری) و محرکهای ایجاد کننده آن نتایج (فرایندهای داخلی و منظر رشد و یادگیری) نیز تعادل ایجاد مینماید. نمودارهای علت و معلولی مبسوط که در نقشه استراتژیک بکار گرفته می شود، محرکهای استراتژی را به نتایج مشتری و مالی وصل نموده و منجر به موفقیت استراتژیکی میشود.(کاپلان و نورتون ، 2000: 170)
2-4-2-چهار منظر کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن چهارچوبی مفهومی است که وظیفه آن ترجمه استراتژی های سازمان به مجموعه ای از شاخصهای عملکردی است. این چهارچوب، سازمان را بر آن می دارد تا چشم انداز و استراتژی را در قالب اهداف استراتژیک و اهداف کمی بشکند. طبق نظر کاپلان و نورتون این اهداف استراتژیک در قالب چهار منظر مالی، مشتری، رشد و یادگیری و فرایندهای داخلی تعریف میشوند. هیچ لزومی وجود ندارد که شرکت تمامی مناظر تشریح شده را در نظر بگیرند و حتی شرکتی میتواند مبنی بر نیاز منظری را به آنها بیافزاید. شرکتهایی که از کارت امتیازی متوازن استفاده میکنند باید آن را با محیط خاص خودشان و همچنین فرایندهای درونی خود هماهنگ سازند. کاپلان و

مطلب مشابه :  پایان نامه با کلید واژه هایبازده سهام، نرخ رشد، حقوق صاحبان سهام

دیدگاهتان را بنویسید