تحقیق درمورد کسب و کار، چشم انداز، سهم بازار

دهنده بعد فرایندهای داخلی کسب و کار است و در نهایت آموزش46 نیز مشابه با بعد رشد و یادگیری در کارت امتیازی متوازن است. طبق گفته اشنایدرمن، کلید ایجاد رابطه بین استراتژی و عمل خود کارت امتیازی متوازن نیست، بلکه فرایندهای زمینه سازی است که آنرا عملی می سازد (اشنایدرمن47،2001). جدول 1-5-2 به طور خلاصه بررسی مقایسه ای مدل های کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری را نشان میدهد.
کارت امتیازی متوازن
هوشین کانری
تمرکز
چشم انداز و استراتژی
چشم انداز و اهداف اصلی محدود
مشخصه
بر مبنای عملکرد
بر مبنای فرایند
گرایش
نتیجه گرا
روش گرا
نقطه قوت
چارچوب مفهومی ساختار یافته
فرایند توپ گرای مراوده ای
نقطه ضعف
مشارکتی نبودن و جاری سازی
مشکل تعیین اهداف اصلی
جدول 1-2 مقایسه مدل های کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری منبع: آسان و تانیاس48، 2007
2-5-2- نمونه های تلفیق کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری
تئوری تلفیق مدلهای کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری بعنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک یک تئوری جدید است که در سالهای اخیر مورد بررسی قرار گرفته و برای نخستین بار توسط ویچر و چاو (2007) مطرح شده است . اما پیش از این نیز تلاشهایی برای استفاده همزمان دو مدل نه در قالب یک مدل واحد و یکپارپه صورت گرفته است .
آرتور اشنایدرمن نماینده مدیریت در کیفیت و بهره وری شرکت تجهیزات آنالوگ واقع در منطقه بوستون اولین کارت امتیازی متوازن را در سال 1987 توسعه داد (کاپلان و نورتون، 1993) اشنایدرمن پیش تر در ژاپن بود و با شرکت هیولت – پکارد، که مدل هوشین کانری را با نام برنامه ریزی هوشین پیاده کرده است نیز در ارتباط بود. وی مدل اولیه کارت امتیازی متوازن معرفی شده توسط کاپلان و نورتون (1993) را مورد استفاده قرار داد، تا سنجه های کارت امتیازی را با برنامه ریزی هوشین یکپارچه سازد. اهداف هوشین در شرکت آنالوگ شامل “خدمت به مشتری و توسعه محصول جدید” بود ، در واقع شرکت آنالوگ، اهداف
استراتژیک و سنجه ها را در کارت امتیازی متوازن تدوین کرده و سپس براساس آن اهداف خط مشی را
استخراج و در سراسر شرکت گسترش داده است.(ویتچر و چاو49،2007: 3)
همانطور که بیان شد اولین نمونه تلفیق دو مدل در سال 2007 بوسیله ویچرو چاو ارائه شده، ایشان در این مقاله کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری را دو قابلیت پویا برای فرایند مدیریت استراتژیک در سازمان معرفی کردند که برای موفقیت سازمان در رسیدن به اهدافش باید در قالب یک مدل یکپارچه تلفیق شده و مزایای یکدیگر را تکمیل کنند در شکل 1-2-5-2 این مدل نشان داده شده است. شکل فوق کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری را به عنوان دو قابلیت مکمل هم نشان میدهد. کارت امتیازی متوازن یک راهبرد بلند مدت نشان داده شده است. در حالی که هوشین کانری، مدیریت راهبردی بلند مدت تر و اداره و احرای آن در کوتاه مدت بیان شده است.
مدیریت اولویتها برنامه ریزی استراتژیک توانمند سازها نتایج مطلوب پایه و اساس
نمونه دیگر تلفیق دو مدل در همان سال و با رویکردی متفاوف صورت گرفت. (آسان و تانیاش50، 2007) آسان و تانیاش کارت امتیازی متوازن را یک مدل عملکرد گرا و هدف گرا و در مقابل آن هوشین کانری را مدلی فرآیند گرا و روش گرا میدانند. ایشان معتقد ند که ارائه یک مدل تلفیقی ضعف کارت امتیازی متوازن در پیاده سازی استراتژیها و ضعف هوشین در تعیین اهداف استراتژیک و قراردادن آنها در یک چارچوب مشخص برطرف نموده و باعث اثر گذاری بهتر و هم افزایی آنها میشود. در متدولوژی پیشنهادی از کارت امتیازی متوازن برای ایجاد چارچوب مدل و از هوشین کانری برای برنامه ریزی، پیاده سازی و مستند سازی استفاده شده است. فرآیند پیشنهاد شده در شکل2-1-5-2نشان داده شده است.
9-7-2سهم بازارخودرودرکشورسال 92
شرکت
کل
سواریووانت
تجاری
گروه سایپا
46،9%
47،7%
16،5%
گروه ایران خودرو
45،5%
46،1%
22،8%
سایرشرکتها
4،8%
3،5%
60،7%
واردات
2،7%
2،8%
—-
جمع
100%
100%
100%
جدول6-2 سهم بازارخودرودرکشورسال 92
جدول 7-2مقایسه با شرکت های هم گروه
ایران خودرو
سایپا
سرمایه
000/000/000/600/9
000/000/000/400/10
ارزش بازار
00/000/200/155/23
000/000/008/064/18
سود هر سهم پیش بینی سال 93
53
11
فروش پیش بینی سال 93
000/000/380/645/117
000/000/183/454/48
فروش سال 92
000/000/596/568/70
000/000/183/454/48
کل دارایی سال 92
000/000/526/445/103
000/000/266/891/65
نسبت بدهی به دارایی سال 92
93/0
88/0
حاشیه سود ناخالص سال 92
045/0
07/0-
حاشیه سود عملیاتی سال 92
003/0-
17/0-
حاشیه سود خالص سال 92
05/0-
25/0-
فروش به ارزش بازار
5
68/2
10-7-2- رویکردهای صادراتی شرکت ایران خودرو
• آموزش و توانمند سازی پرسنل فروش و خدمات پس از فروش
• مطالعه و برنامه ریزی برای صادرات و اولویت بندی بازارهای هدف بمنظور ورود هدفمند با بازارهای صادراتی صورت میگیرد.
• مناطق دارای اولویت برای صادرات محصولات شرکت ایران خودرو به ترتیب عبارتند از خاورمیانه، آفریقا، کشورهای CIS و آمریکای لاتین
• فعالیتهای سود آور تحت نام و برند ایران خودرو استاندارد سازی و توسعه شبکه فروش و خدمات پس از فروش
• استفاده از روشهای متنوع فروش جهت افزایش توان رقابتی برنامه ریزی تبلیغات جهت ارتقاء برند و پیشبرد فروش
• احداث خطوط تولید در سایر کشورها بدون انجام سرمایه گذاری مستقیم
• برخورداری از حمایتهای ناشی از تولید در بازارهای هدف
• افزایش قدرت رقابت
• ثبات و استمرار در صادرات قطعات منفصله
• کسب دانش جدید در زمینه صادرات قطعات منفصله، خدمات فنی و مهندسی، احداث خطوط تولید، بسته بندی و لجستیک
• خطوط تولید در ونزوئلا، سوریه، عراق و سودان
• استفاده از روشهای متنوع بسته بندی و حمل
• بهره برداری از مزیت های رقابتی محصولات شرکت ایران خودرو (قیمت رقابتی، مصرف کم سوخت، خدمات پس از فروش گسترده و قطعات یدکی در دسترس و با قیمت مناسب)
• ورود محصولات جدید به سبد محصولات صادراتی
• انطباق محصولات فعلی شرکت ایران خودرو با استاندارهای روز دنیا (گزارش فعالیت هیئت مدیره، 1392)
8-2- استراتژی مورد استفاده در ایران خودرو
شرکت ایران خودرو به منظور طراحی نظامی موثر جهت پیاده سازی استراتژی های خود طی سال های 85-86سوابق پیاده سازی استراتژی،دلایل عدم موفقیت شرکت در برقراری ارتباط موثر بین فعالیت های اجرایی و استراتژی های تدوین شده و سیر تکامل نظام پیاده سازی استراتژی در شرکت را مورد تحلیل و بررسی قرار داده و بر مبنای نظام BSCو با توجه به شرایط حاکم بر شرکت نظام جدیدی را به این منظور در انتهای سال 86 طراحی نمود.و به این ترتیب واحد های شرکت ایران خودرو به دو دسته عملیاتی و پشتیبانی تقسیم گردید.برنامه زمانبندی برای اجرای نظام نوین جاری سازی استراتژی ها در 4سال تنظیم گردید که علاوه بر چشم گیر بودن نتایج آن در دست یابی به اهداف،در پاره ای از موارد از جمله در صادرات محصولات خود چندان موفق عمل نکرده است .
شرکت ایران خودرو با رسالت وجودی ایجاد سازمانی مبتنی بر فطرت انسانی،با موقعیت رهبری
صنعت در کشور ،باکیفیت کلاس جهانی ، درراستای تحقق سود آوری بلند مدت در فعالیتهای
صنعتی،تجاری ،خدماتی ورهبری بازارکشوردر بخش وسایل حمل و نقل از طریق رقابت و کسب رضایت مشتری تلاش دارد با تدوین وپیاده سازی استراتژی اثر بخش به چشم انداز تدوین شده خود1-انتخاب اول مشتری2-همکار برگزیده خودرو سازان جهانی3-خودرو ساز جهانی دست پیدا کند.
1-8-2معرفی رویکرد نوین پیاده سازی استراتژی در شرکت ایران خودرو:
رویکرد نوین برنامه ریزی تلفیقی در شرکت ایران خودرو بر اساس مفهوم سیستم مدیریت استراتژیک دو حلقهای و چارچوب تعریف شده در مدل BSCشکل گرفته است.
در سیستم مدیریت استراتژیک دو حلقه ای که شمای کلی آن را در نمودار ملاحظه می نمایید در حلقه اول بر اساس نقشه استراتژی و استراتژی های تدوین شده ،کارت امتیازی متوازن تهیه و جهت اجرا به واحدهای مربوط ابلاغ میگردددر این حلقه میزان تحقق اجرای استراتژی هابا توجه به خروجی ها و نتایج به دست آمده مورد بررسی قرار میگیردو با توجه به نتایج به دست آمده از اجرای استراتژی ها و با عنایت به تغییرات محیطی صورت گرفته و استراتژیهای جدید ارائه شده ،مفروضات استراتژیک نیز مورد ارزیابی و کنترل قرار میگیرندکه به این ترتیب حلقه دوم از سیستم مدیریت استراتژیک دو حلقه ای شکل می گیرد.
2-8-2دسته بندی واحدهای شرکت ایران خودرو به واحدهای کسب وکار وواحدهای ارائه دهنده خدمات مشترک
در راستای پیاده سازی سیستم مدیریت استراتژیک دو حلقه ای می بایست نقش میان واحدی و ارتباطات بین واحدها مشخص و شفاف گردد.بدین منظور شرکت ایران خودرو اقدام به دسته بندی واحدهای خود به دو دسته واحدهای کسب وکارBU و واحدهای خدمات مشترکSSU
نمود .
واحد های کسب و کار همان واحدهای عملیاتی مانند معاونت تولید تندر،معاونت سواری سازی
معاونت برش وپرس،معاونت نیرو محرکه،معاونت بازاریابی وفروش ومعاونت صادرات.
واحدهای خدمات مشترک همان واحدهای عملیاتی مانند معاونت سیستم ها،معاونت منابع انسانی،معاونت برنامه ریزی جامع تولید اشاره کرد.
نحوه تعامل واحد های خدمات مشترک با واحد های کسب و کار نیز بر مبنای روش استفاده از توافق نامه خدمات مشترک SLAتعریف میگرددSLA مدرکی است که نحوه ارتباط و تعاملات بین مشتری (درخواست کننده خدمت)وارائه دهنده خدمت را تعریف نموده ودرک مشترکی از نوع خدمات ،مسئولیت ها،تعهدات طرفین،کانالهای ارتباطی،اقلام خدماتی ،زمان،مکان،هزینه هاو نحوه تعاملات تجاری و تسویه حساب را ارائه می نمایید.
3-8-2-فرایند کلی جاری سازی و پایش استراتژی ها در واحد کسب وکار ایران خودرو:
مرحله اول :ابلاغیه های استراتژیک
سرفصل های استراتژی های محوری شرکت ایران خودرو:
استراتژی بازار
استراتژی محصول
استراتژی تولید
استراتژی تامین ولجستیک
استراتژی تکنولوژی
مرحله دوم :تحلیل مدل کسب وکار
این مدل از 4جزء اصلی زیر ساخت های کسب وکار ،مشتری ،مالی و اقلام قابل ارائه شرکت برای مشتریان تشکیل شده است در بخش زیر ساخت ها کسب وکار قابلیت های اصلی،ساختار خلق ارزش و شبکه همکاران BUمربوط تعیین میشود .در بخش مشتری مشتریان هدف BUتعیین می شودونحوه ارتباط و کانال های توزیع محصولات به مشتریان معلوم می شود در بخش مالی جریان های کسب در آمد و ساختار هزینه معرفی شده و نهایتا محصولات و خدمات تولیدی BUنیز در قسمت اقلام قابل ارائه شرکت برای مشتری نگاشته می شود.
مرحله سوم:تهیه نقشه استراتژیک
مرحله چهارم:تدوین کارت امتیازی متوازن
در این مرحله برای هر یک از حوزه های هدف گذاری شده در نقشه استراتژیک،شاخص یا شاخصهایی تدوین شده و برای هر شاخص هدف گذاری می گردد.
مرحله پنجم: شناسایی BU وSSU مرتبط
مرحله ششم و هفتم:برگزاری کارگاه عملی SLA ،تدوینSLA وتدوین اهداف کمی شاخص های کارت امتیازی متوازن
در این مرحله کارگاه های عملی با حضور مدیران نمایندگانBU وSLAهای مرتبط و مدیران معاونت استراتژی صادرات برگزار شده که نهایتا خروجی این مرحله تدوین SLA هاو تعیین اهداف کمی شاخص های کارت امتیازی می باشد.
مرحله هشتم: تدوین مدرک چارچوب استراتژی واحد کسب و کار
مدرک چارچوب استراتژیک واحد کسب وکار شامل موارد زیر می باشد
استراتژی واحد کسب وکار
نقشه استراتژی واحد که ترجمه

مطلب مشابه :  مقاله با موضوعمال موقوفه، قائم مقام، طلاق

دیدگاهتان را بنویسید