تحقیق درمورد کوتاه مدت، سهامداران، چشم انداز

نورتون اذعان داشته اند که همیشه احتیاج به اندکی تغییرات در کارت امتیازی متوازن وجود دارد، ولی شرکت ها باید به خاطر داشته باشند که این تغییرات باید با دقت زیادی اعمال شود. منظرهای کارت امتیازی متوازن در شکل 2-4-2 نشان داده شده است. (کاپلان و نورتون، 1996: 64)
شکل 5-2 منظرهای کارت امتیازی متوازن
منظر مالی: سنجه های مالی از اجزاء مهم نظام ارزیابی متوازن اند، به ویژه در سازمانهای انتفاعی، سنجه های این منظر به ما میگویند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده اند نهایتاً به چه نتایج و دستاوردهای مالی منجر خواهد شد. ما می توانیم همه تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایت مندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود کنیم ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارشهای مالی ما منجر نشود، ارزش چندانی نخواهد داشت .(آماراتونگا و بلدری33، 2000)
منظر مشتری: برای انتخاب اهداف و سنجه های مربوط به منظر مشتری، سازمان ها می بایست به دو سوال حیاتی پاسخ دهند: اول اینکه که چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ و دوم اینکه ارزشهای پیشنهادی ما برای آنها چیست؟ بسیاری از سازمانها معتقدند که مشتریان خود را میشناسند و میدانند که برای آنها چه محصولات و خدماتی عرضه میکنند ولی در واقع، همه چیز را برای همه مشتریان عرضه میکنند. سازمانها معمولاً از میان مضامین استراتژیک برتری عملیاتی، رهبری محصول و صمیمیت با مشتری، مضمون مورد نظر خود را در منظر مشتری انتخاب میکنند. فارغ از انتخاب هر یک از این مضامین استراتژیک، سنجه هایی که در این منظر توسط شرکتها به طور وسیع مورد استفاده قرار میگیرند، عبارتند از رضایت مشتری، وفاداری مشتری، سهم بازار، جذب و نگهداری مشتری. منظر مشتری قلب کارت امتیازی متوازن است چرا که اگر شرکت در تامین محصول و خدمات جهت ارضای نیاز مشتری ناتوان باشد، درآمد شرکت در کوتاه مدت و بلند مدت در معرض تهدید قرار خواهد گرفت و شرکت به سوی نابودی می رود.(آماراتونگا و بلدری34، 2000)
منظر فرایندهای داخلی کسب و کار: در منظر فرایند های داخلی، سازمانها می بایست فرایندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتاً سهامداران خود ادامه دهند. تحقیق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود، مستلزم انجام یک یا چند فرآیند عملیاتی به صورتی کارا و اثر بخش است. این فرآیند ها باید در منظر فرآیندهای داخلی تعیین شده و سنجه های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهامداران ممکن است به مجموعه کاملاً جدید از فرآیندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیند های تولیدی از این قبیل فرآیندها هستند.(نورتون و کاپلان، 1383: 22-19)
منظر یادگیری و رشد: چگونه می توان به اهداف بلند پروازانه تعیین شده درمنظرهای فرآیندهای داخلی، مشتری و نهایتاً سهامداران جامه عمل پوشاند؟ پاسخ به این سوال در اهداف و سنجه های مربوط به منظر رشد و یادگیری نهفته است. در واقع این اهداف و سنجه ها، توانمندسازی اهداف تعیین شده در سه منظر دیگرند. آنها زیر بنایی برای نظام ارزیابی متوازنند. وقتی شما اهداف و سنجه هایی مربوط به منظرهای مشتری و فرآیندهای داخلی را تعیین کردید، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارتها و قابلیتهای مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارتها و قابلیتها خواهید شد. همچنین فاصله بین فناوری اطلاعاتی مورد نیاز و سطح فعلی سیستمهای اطلاعاتی سازمان بزودی مشخص خواهد شد. اهداف منظر یادگیری ورشد می بایست در جهت پر کردن و پوشاندن این شکافها و فاصله ها تعیین شوند و سنجه های مناسبی برای کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. سنجه هایی مانند فضای مناسب کاری، دسترسی به سیستمهای اطلاعاتی لازم، برنامه های آموزش کارکنان و ارائه پیشنهادها و طرحها نمونه هایی از سنجه های این منظرند. (نورتون و کاپلان،1383: 22-19)
3-4-2- اجزای هر یک از منظرهای کارت امتیازی متوازن
ضروریست که برای هر یک از اهداف استراتژیک تعیین شده در نقشه استراتژی که با یکدیگر نیز دارای روابط علت و معلولی هستند به طور مجزا هدف گذاری انجام شده و میزان تحقق آنها سنجیده شود. در این مدل در قالب کارت امتیازی متوازن که تصوری کلی از آن در شکل3-4-2 مشاهده می شود، برای هر یک از اهداف استراتژیک “سنجه” یا سنجه هایی که معیار ارزیابی کمی جهت اندازه گیری میزان پیشرفت در تحقق هدف است، تعیین میشود. برای هر سنجه “هدف کمی” که سطح مطلوب عملکرد سنجه در دوره زمانی مورد نظر است تعیین میشود. تعیین سنجه و اهداف کمی برای اهداف استراتژیک سازمان که اجزای استراتژی سازمان هستند، نشان دهنده سطح مطلوب و مورد نظر سازمان از اجرای استراتژی است. بدون شک بدون تعیین سنجه و اهداف کمی نمی توان بر تحقق اهداف متمرکز شده و آن را مورد پایش و سنجش قرار داد، اما تعیین سنجه ها و اهداف کمی به تنهایی موجب تحقق اهداف نخواهد شد. سازمان باید مجموعه ای از برنامه های عملی را برای تحقق هر یک از اهداف تعریف کرده و به مورد اجرا گذارد تا امکان تحقق اهداف کمی سنجه ها را فراهم سازد. این برنامه های عملی ” اقدامات و ابتکارات اجرایی” نامیده می شوند. سازمان باید منابع مورد نیازی برای اجرای این اقدامات و ابتکارات اجرایی را تامین کند. اقدامات و ابتکارات اجرایی نتایج را خلق میکنند. بنابراین اجرای استراتژی یا اجرای اقدامات و ابتکارات اجرایی مدیریت میشود.
شکل 6-2 اجزای منظرهای کارت امتیازی متوازن
منبع: کاپلان و نورتون، 1996 : 54
4-4-2چارچوبی برای اتصال اهداف بلند مدت استراتژیک به اهداف و مقاصد کوتاه مدت :
شکل 7-2 چارچوبی برای اتصال اهداف بلند مدت استراتژیک به اهداف و مقاصد کوتاه مدت
منبع: نقشه استراتژیک، نورتون و کاپلان
5-2-بررسی دلایل نیاز به تلفیق مدل های کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری
1-5-2-دلایل نیاز به تلفیق دو مدل کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری
کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری ابزار مشابهی هستند. هر دو به دنبال بهبود عملکرد، همسو سازی راهبردها و یکپارچه سازی اهداف برای کلیه سطوح موجود در سازمان هستند، با این همه در برخی از حوزه ها نیز با هم متفاوتند. نخست اینکه کارت امتیازی متوازن یک رویکرد مبتنی بر عملکرد است و نتایج مربوطه را مورد نظر قرار می دهد، که در این زمینه نتایج حاصل از آن حائز اهمیت می باشند. از سوی دیگر، هوشین کانری یک رویکرد مبتنی بر فرایند است و نه تنها بر نتایج مربوطه متمرکز می باشد بلکه روش و یا نحوه تحقق آنها را مد نظر قرار می دهد. دراین راستا، کارت امتیازی متوازن هدف گرا و هوشین کانری روش گرا می باشند. به منظور نشان دادن تفاوتهای موجود میان این دو، نقاط قوت و ضعف آنها نیز باید بیان شوند.(تنانت و ویچر35،2003)
کارت امتیازی و هوشین کانری هر دو قابلیتهای محوری هستند. به این مفهوم که هر کدام از این دو برای مدیریت راهبردی شرکت، رویدادهای محوری و مرکزی هستند. مدیریت راهبردی در واقع به مدیریت کلی و عمومی اهداف بلند مدت سازمان اطلاق میشود(علی یونسیان، 1388: 57)
کانجی و سا (2002) بر این باورند که کارت امتیازی متوازن رویکردی مشارکتی نبوده بلکه رویکردی بالا به پایین دارد. بر اساس نظر ایشان کارت امتیازی متوازن صرفاً از چارچوبی مفهومی برخوردار است. لوهمان و همکارانش(2004) گزارش کرده اند که در سازمان مورد بررسی خود کارت امتیازی متوازن از توسعه، ارتباطات و پیاده سازی راهبرهای مربوطه پشتیبانی نکرده است. بر این اساس، فقدان متدولوژی پیاده سازی میتواند باعث انحراف از ماهیت خود مفهوم شود. از سوی دیگر، دست اندرکاران فرایند هوشین کانری از تعیین اهداف اصلی شکایت داشته و تضادهایی را در تنظیم این قبیل موارد در یک چارچوب واحد تجربه کرده اند. یکی از فواید قابل ذکر هوشین کانری در این زمینه فرایند توپ گیری است که به ارتباطات راهبردی و ابتکارات عملی در سازمان کمک میکند.(مالینا و سلتو36، 2001)
کارت امتیازی متوازن فاقد متدولوژی برای استقرار و مدیریت اهداف در قالب اولویتهای کوتاه مدت در سطح فعالیتهای روزمره است . کاپلان و نورتون نظام ارزیابی متوازن را نظامی در سطح کلان معرفی میکنند که میتواند مرجعی برای سایر سطوح سازمانی فراهم آورد تا نظام های مرتبط با سطوح خود را طراحی کنند. اما سیستم پیاده سازی این نظام به روشنی معرفی نشده است. به عبارت دیگر، بکارگیری مدل کارت امتیازی متوازن به تنهایی، کلید برقراری ارتباط میان استراتژی و فعالیت ها نیست، بلکه وجود فرایند هایی که باعث تحقق این ارتباط میشوند نیز اهمیت ویژه ای دارند. به همین خاطر فقدان سیستمی مانند هوشین کانری، جهت پیاده سازی و مدیریت اهداف در سطحی از سازمان برای مدیریت بهبودهای عملیاتی، مورد توجه قرار گرفته است (ویتچر و چاو37، 2007). در شکلهای 1-5-2 فرایند های دو مدل نشان داده شده اند. از سوی دیکر هدف اصلی مدل هوشین کانری، کنترل فرایندها در جهت بهبود کیفیت محصول یا خدمت است. به عبارتی این مدل اولویت را به کیفیت میدهد، چرا که اساساً مدل به عنوان بخشی از کنترل کیفیت جامع توسعه یافته است. بنابراین این مدل توجه کمتری به ذینفعان سازمان دارد. گستره توجه به فرایندهای داخلی و شرکای سازمان محدود میشود و منظر مشتری که یکی از بخشهای کلیدی کارت امتیازی متوازن است کمتر در این مدل مورد بررسی قرار میگیرد. در حالی که هدف اصلی مدل ارزیابی متوازن خلق ارزش شرکت از طریق بهبود عملکرد مالی است و با بکارگیری چارچوب منظرها، ذینفعان متعددی نظیر سهامدار، مشتری، تامیین کننده، کارکنان و … را مورد توجه قرار میدهد.
شکل 8-2 فرایند اجرای مدل هوشین کانری، منبع: یانگ و یه38، 2009
شکل9-2 فرایند اجرای مدل کارت امتیازی متوازن
منبع: یانگ و یه39، 2009
با وجود اینکه هوشین کانری استراتژی سازمان را به اهداف سطوح پایین تر و فعالیت ها بر اساس چرخه دمینگ40 مرتبط می سازد، هنوز تنها به بخشی از چشم انداز و استراتژیها می پردازد، زیرا این مدل بیشتر به بهبود کیفیت و کاهش هزینه می پردازد، بنابراین سیستمی برای مدیریت کامل چشم انداز و استراتژی ارائه نمیکند. در حالیکه کارت امتیازی متوازن با شروع از چشم انداز و استراتژی انواع ارزشهای پیشنهادی به مشتری را در بر می گیرد. کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری ابزارهای مکمل یکدیگرند. این دو مدل چارچوبی دوبخشی در کنار یکدیگر قرار میدهند. کارت امتیازی متوازن مدیریت استراتژی بلند مدت و هوشین کانری پیاده سازی و اجرای کوتاه مدت استراتژی بلند مدت را دنبال میکند. به این ترتیب که کارت امتیازی متوازن در سطح کلان در ارتباط با عناصر بلند مدت مدیریت استراتژیک طراحی میشود و هوشین کانری برای ترجمه استراتژیهای سطح کلان به عناصر کوتاه مدت در همه سطوح وظیفه ای شرکت یا سازمان بکار برده میشود.(ویتچر و چاو41،2007)
وابستگی و ارتباط قوی میان کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری در نقش یک چارچوب استراتژی وجود دارد. چهار منظر ارزیابی مشابه چارچوبی است که هوشین کانری مورد استفاده قرار میدهد. ایده ابعاد چهارگانه کارت امتیازی متوازن شبیه به نوعی گروه بندی اهداف به نام QCDE42 در هوشین کانری است و به این ترتیب که مقیاسها و اهداف کلی کیفیت43 قابل مقایسه با بعد مشتری در کارت امتیازی متوازن است. زیرا در نهایت این مشتریان هستند که معنای کیفیت را تعریف میکنند. به همین شکل هزینه ها44 تداعی کننده اهداف مقیاس مالی هستند. تحویل45 پوشش

مطلب مشابه :  پایان نامه ارشد با موضوعقصاص، قانون مجازات، قتل عمد

دیدگاهتان را بنویسید