مراحل آماده سازی سازمان واسه حرکت به طرف مدیریت مشارکتی

آماده سازی سازمان واسه حرکت به طرف مدیریت مشارکتی

واسه پیاده شدن نظام مدیریتی مشارکتی در سازمانا باید قبلاً مقدمات کار و زمینه اجرا آماده شه . جهت رسیدن به این مقصود، توجه به مؤلفه های  زیر لازمه :

مؤلفه های مدیریت مشارکتی :

  • تمایل به نبود تمرکز :

تمایل اهداف و فعالیتای سازمانها  از تمرکز به طرف نبود تمرکز موجب تفویض اختیار بیشتر به زیر دستان هستش و مشارکت اونا رو در تصمیم گیریا بیشتر می کنه ، توجه به نیازها ، شرایط و امکانات اجرایی ، امکان رد و بدل کردن نظر از بالا به پایین یا ارتباط دوطرفه مدیران و برنامه ریزان و مجریان ، توجه به تفاوتهای فردی کارکنان، توجه به خلاقیتا، ابتکارات و آزادی عمل و توجه به تصمیم گیری در رده های پایین از ویژگیای مثبت تمایل به نبود تمرکز در نظام مدیریت مشارکتیه . ( تصدیقی،1374)

  • کاهش بوروکراسی :

مدیریت مشارکتی در سازمانها اگه به دنبال نوآوریا باشه و بر کیفیت تاکید کنه ، حتماً باید خیلی از مقررات دست و پاگیر اداری رو کاهش کنه چون بوروکراسی بخاطر ویژگیهای ذاتی خود نمیتونه به مشارکت کارکنان و بروز خلاقیتا و ابتکارات اونا میدون بده و در خیلی از موارد کیفیت رو فدای کمیت می سازه . تمرکز ذاتی  بوروکراسی  خود  دلیل قانع کننده ای بر این ادعاه

علاوه بر این کاهش بوروکراسی در سازمانها زمینه مشارکت رو آسون کردن می کنه و این خود تحولی دیگر در قرار گرفتن نظام  مدیریت مشارکتیه .

  • ثبات مدیریت :

از اونجا که در نظام مدیریت مشارکتی اثر بخشی و کیفیت مورد انتظاره و تحقق این به شرط برنامه ریزیای دراز مدته ، ثبات مدیریت، عامل تعیین کننده ای در این مورد هستش. تغییر مدیران سازمانها  در جریان نوسانات سیاسی جامعه ضربه جبران ناپذیری بر پیکره سازمان و کیفیت فعالیتای اون وارد میاره . این تغییرات توجه مدیران رو به اهداف و برنامه ریزیای کوتاه مدت و کمی می بره و از مشارکت کارکنان می کاهد.

  • آموزش نیروی انسانی :

آموزش دائمی مدیران و کارکنان ضرورتی لازم در قرار گرفتن نظام مدیریت مشارکتیه . برنامه ریزی آموزشی واسه ارتقای سطح علمی نیروی انسانی سازمانا  بصورت دائمی موجب آشنایی با تحقیقات جدید ، روشهای نو در مورد انجام کار و..می شه و تحقق نظام مدیریت مشارکتی رو آسون کردن خواهدکرد.

  • تغییر و تغییر در ساختار اداری و آموزشی:

نظام  مدیریت مشارکتی در سازمانها   نیازمند  ساختار و سازمان جدیداست. ساختار و سازمان سازمانای  ما تمایل به تمرکز داره و طبیعیه که مناسب نظام مدیریت مشارکتی نیس . پس لازمه که علاوه بر تغییر و تغییر در ساختار اداری و آموزشی ، قوانین و آیین نامها  هم متناسب با مدیریت مشارکتی تغییر پیدا کنن .

  • روابط انسانی :

ایجاد فرهنگ روابط انسانی  در سازمان  آسون کننده مدیریت مشارکتی  و نظام پیشنهادهاه که با راهکارهای زیر به تحقق اهداف سازمان میرسه.

  • احترام و اعتماد دوطرفه
  • شرکت دادن کارکنان در تصمیم گیریا
  • ایجاد انگیزه در کارکنان
  • ارزش گذاشتن به شخصیت وکرامت انسانی
  • توجه به نیازای مادی و الهی کارکنان
  • برخورد انسانی با زیردستان
  • مدیریت کیفیت :
مطلب مشابه :  مفهوم خلاقیت از دیدگاه صاحبنظران

مدیریت کیفیت  از دیگر بحث هاییه که در مدیریت مشارکتی با تاکید بر خلاقیت وابتکار  به کیفیت مطلوب و بهره وری  رو به رشد، واسه انجام یک کار یا تولید محصول منجر می شه و ارزشیابی دائمی از فعالیتا به عنوان بازخورد، این توجه به کیفیت رو  سریعتر می کنه .

در مدیریت کیفیت کامل علاوه بر مطالب فوق ، استاندارد کردن مراحل کار  ، کاهش هزینه ، صرف وقت کم ، توجه به تخصص افراد در کار ومسئولیت و نظایر اونا در جهت کار با کیفیت اهمیت زیادی داره .(زمردیان : 1372 )

الگوی کاربردی مدیریت مشارکتی ژاپن  ( کانونای بهبود کیفیت ):

کانونهای بهبود کیفیت به عنوان یک الگوی کاربردی نقش خیلی زیادی  در تغییر سازمانا داشته و هدف اون  تغییر طرز تلقی و رفتار افراد سازمانی از روش شرکت دادن اونا  در فعالیتای بهبود کیفیت  و اقتصادی کردن عملیاته . کانونای بهبود کیفیت که به گروه های همیاری کارکنان هم معروفیت دارن ، یکی از رایج ترین روشای استفاده از مدیریت مشارکتی  است. گذشته این روش  به سالای دهه 1950 ژاپن باز می شه که واسه اولین بار  به عنوان ابزاری واسه مشارکت  کارکنان در تصمیم گیری  و بهبود بازدهی  استفاده شد .

از دیدگاه ساختاری این کانونا  مرکب از گروه کوچیکی از کارکنان هستن  که به شکل داوطلب به گروه می پیوندن . روش حل و فصل مسئله و فلسفه شرکت دادن آدما  در مراحل کار که جزء اصلی این کانون هاست، نتیجه طبیعی پذیرش روشای  مدیریت مشارکتیه. تاکید ژاپنیا بر نبود تمرکز تصمیم گیری و استفاده از گروه های کوچیک یگانای سازمانی واسه بالا بردن سطح مسئولیت تصمیم گیری گروهیه . درسال 1992 محاسبه شد که تعداد اعضای کانونای بهبود کیفیت در ژاپن  به 10 میلیون نفر رسیده .

این کانونا  در اول دهه 1970 به شرکتای آمریکایی معرفی شد و در سالای پایانی این دهه و شروع دهه 1980  گسترش زیادی در این شرکتا پیدا کرد بطوری که نزدیک به چار هزار شرکت  مثل شرکتای بزرگ معتبری مثل : “ وستیگهاوس ” و “ لاک هید ” اون رو به کار گرفتن . پذیرش این روش بیشتر در مورد الگوبرداری از مدیریت ژاپنی  در کار بهبود کیفیت و کاهش هزینه بود . فلسفه نبود دقیق شدن وتصمیم گیری گروهی ستون اصلی و ساپورت اساسی این الگوه .

کلا پیروزی کانونای بهبود کیفیت به ایجاد یک بستر فرهنگی و پایه گذار فلسفه مدیریت بستگی پیدا می کنه که پخش اختیار تصمیم گیری و دسترسی به علم و اطلاعات لازم و هم تشکیل یک سیستم پاداش گروهی مساوی ، محور اونا رو تشکیل میده . باید بدونیم که پخش اختیار تصمیم گیری به رده های پایین سازمانی در عین این که  مراحل کار رو آسون کردن می کنه ، باعث از دست دادن کنترل از طرف مدیریت نمی شه . چون که این کانونا عموماً  نتیجه کار خود رو به شکل پیشنهاد به مدیریت ارائه می کنه . خیلی از سازمانا  واسه پیشنهادهایی که باعث کاهش هزینه ، صرفه جویی و مواردی مثل اون می شه ، پاداشای زیادی در نظر می گیرن .

مطلب مشابه :  اثر درمانای نگهدارنده با بوپرنورفین و متادون بر عملکردهای شناختی

ساختار کانونای بهبود کیفیت:

هر برنامه کانونای بهبود کیفیت معمولاً در برگیرنده  تعدادی از این کانون هاست که هر یک بین  3 تا 15 نفر عضو دارن . عضویت در کانونا  داوطلبانهه  و اعضای اون عموماً آدمایی هستن که در یک محیط کار  مشترک  انجام وظیفه می کنن و یا مسئولیتای مشابهی رو مسئول هستن . در کمترین حد کانونا یک ساعت از وقت خود رو به جلسه هفتگی اختصاص میدن . اعضای کانون  در مورد مسئله پیدا کنی و فنون تحلیلی ، آموزش می بینن که از این آموزشا  واسه  جدا سازی وتحلیل و پیدا کردن  راه حل مسئله های  سازمانی و بهبود  فرایندای کار بهره می گیرن و در مواردی که  راه حلا به محیط کار مربوط می شن  ، واسه اجرای اون احتیاجی به تصویب مدیریت ندارن  .

هر کانون  دارای یک رهبره  که معمولاً همون سرپرست  محیط کاریه که اعضا به اون وابسته هستن . کار رهبر کانون  ، آموزش اعضا و اداره  جلسهای هفتگیه که مواردی مثل تعیین دستور کار ، آسون کردن مراحل گروهی ، پرداختن  به مسئله ها و راه حل پیدا کنی رو در بر میگیره .

عامل کلیدی  در ساختار کانونا نقش “ آسون کردن گر ” است . آسون کردن گر  کار چند کانون رو هماهنگ می کنه  و بعضی وقتاً هم در جلسات کانونا شرکت می کنه و وظیفه اصلی اون آموزش رهبران کانونا  ویاری دادن به اونا در تشکیل و اداره اوناس . از دیگر مسئولیتای آسون کردن گر در جریان قرار دادن  مدیریت  در کار کارا  و پیشرفت کانونا  و جلب پیشتیبانی واسه  اون هاس . کار آسون کردن گر  طبق  اهمیتی که واسه پیشرفت کانونا داره  ، معمولاً یک کار تموم وقته  .

از دیگر اجزای ساختارکانونا ، کمیته هماهنگی  است که نقش هماهنگ کننده  مرکزی کل برنامه رو داره. اعضای این کمیته  رو معمولاً آسون کردن گرا و نماینده  بخشای برجسته سازمانی تشکیل میدن . این کمیته  در زمینه هایی مثل پاداش ، امتیازات و مواردی که بیرون از فعالیت کانونا قرار میگیره  و هم مسائل  مربوط به قراردادهای گروهی  تصمیم گیری می کنه . از دیگر  وظایف کمیته  ، هماهنگ کردن  برنامه های آموزشی  و راهنمایی لازم  واسه گسترش  اینه . ( زمردیان ، 1373)