منابع و ماخذ پایان نامه اطلاعات مربوط، خانواده ها، کسب و کار

برانگیختگی احساسی
6- فراهم آوردن اطلاعات لازم
7- تامین منابع مورد نیاز
8- پیوند دادن با نتایج
9- ایجاد اعتماد به نفس(گودرزی و گمینیان، 1389: 123).
2-2-35 مشخص کردن شفاف دیدگاه و اهداف
ایجاد محیطی که در آن افراد بتوانند احساس توانمندی کنند، نیازمند آن است که آنان با یک فکر اصلی جامع روشن هدایت شوند، بدانند که سازمان به کجا می رود و آنان به عنوان افراد آن سازمان چگونه می توانند در آن سهیم باشند. همه ما می خواهیم تا از هدف فعالیتهایی که در آنها اشتغال داریم، آگاهی داشته و بدانیم هدف نهایی چیست و چگونه باید خود را با آن هدف متناسب سازیم. بدترین شرایطی که ممکن است ما تجربه کنیم، وضعیتی است با فقدان کامل جهت جابجایی که افراد هر چه را به ذهن می آید، انجام می دهند، یا جایی که هیچ مقصد با هدفی همگانی آشکار نیست. این وضعیت کلاسیک و سنتی موسوم به بی هنجاری با هنجار گسیختگی است که به بی نظمی، هرج و مرج و حتی مرگ منتهی می شود (دورکیم، 1963). برای گریز از چنین شرایط آشفته ای باید یک فکر کلی روشن و مجموعه ای از هدفهای تثبیت شده به تفصیل بیان شوند، به گونه ای که رفتار، با اهداف سازمانی متجانس باقی بماند.
کمرون و کویین (1988)، مارتین و دیگران (1983) و دیگر افراد گزارش کرده اند که بنا بر تاکید مطالعات متعدد، موثرترین راه برای بیان کامل یک فکر اصلی به روشی روشن و نیرو بخش، استفاده از تصاویر همراه با بیان داستان ها، اسطوره ها و مثال هایی از زندگی واقعی است. یعنی افراد، یک فکر اصلی را که عناصر مغز سمت راست (شهودی، تصویری، مبتنی بر داستان یا داستان بنیان) و همچنین عناصر مغز سمت چپ (منطقی، معقول، مبتنی بر عملکرد یا عملکرد بنیاد) با آن پیوند داشته باشند، به احتمال بیشتری می فهمند(گودرزی و گمینیان، 1389، ص 112).
2-2-36 پرورش تجارب تسلط شخصی
باندورا (1986) دریافت مهمترین چیزی را که یک مدیر می تواند برای توانمند کردن دیگران انجام دهد، این است که به آنان کمک کند تا برتری شخصی خود را در مورد برخی چالش ها یا مشکلات تجربه کنند. با انجام دادن موفقیت آمیز یک کار، شکست دادن یک حریف و یا حل یک مشکل، افراد احساس تسلط را در خود پرورش می دهند. تسلط شخصی می تواند با فراهم آوردن فرصت انجام دادن موفقیت آمیز کارها دشوارتر که سرانجام به تحقق هدف های مطلوب منتهی شود، تشویق گردد. کلید کار، آغاز کردن با کارهای آسان و سپس پیش رفتن با گام های کوچک به سوی کارهای دشوارتر است، تا این که شخص احساس تسلط بر تمامی پیچیدگی مسائل را تجربه کند. مدیران می توانند به کارکنان کمک کنند تا به طور فزاینده ای احساس توانمند سازی کنند، بدین ترتییب که میزان آگاهی آنان را از توانایی پیشرفتشان افزایش دهند. یک راه برای انجام دادن این کار، شکستن کارهای بزرگ به اجزا و سپس واگذار کردن فقط بخشی از آنها در هر زمان به کارکنان است(گودرزی و گمینیان، 1389، ص 122).
2-2-37 الگوسازی
راه دیگر برای توانمند کردن افراد، الگوسازی یا نمایش دادن الگوی رفتاری صحیحی است که قرار است آنان در پیش گیرند. باندورا (1977) دریافت که مشاهده افراد موفق در فعالیتهای چالشی، محرک نیرومندی برای دیگران فراهم می آورد تا اعتقاد پیدا کنند که آنان نیز می توانند کامیاب شوند. این کار به افراد کمک می کند تا یک کار را قابل انجام فرض کنند و اینکه بدانند شغل در محدوده قابلیت های آنان است و کامیابی امکان پذیر می باشد(گودرزی و گمینیان، 1389، ص 128).
2-2-38 فراهم آوردن حمایت
تکنیک یا فن چهارم کمک به دیگران برای تجربه کردن توانمندی، فراهم آوردن حمایت اجتماعی و احساسی برای آنان است. اگر قرار است افراد احساس توانمندی کنند، مدیران باید از آنان تمجید به عمل آورند، آنان را تشویق کنند، بپذیرند و از آنان پشتیبانی کنند و به آنان اطمینان بدهند. کانتر (1983) و باندورا (1986) هر یک دریافتند که یک بخش اساسی از توانمند شدن، داشتن مدیران پاسخگو و حامی است. مدیرانی که در پی توانمند کردن کارکنان خود هستند، باید برای قدردانی پیوسته از عملکرد آنان راه هایی را بیابند. آنان می توانند برای کارکنان، برای اعضای واحد آنان و حتی برای خانواده هایشان نامه ها یا یادداشتهایی بنویسند تا نشان دهند که کار خوب فرد، مورد توجه قرار گرفته است. مدریان، همچنین می توانند برای کارکنان خود در مورد توانایی ها و شایستگی هایشان بازخور فراهم آورند(گودرزی و گمینیان، 1389، ص 128).
2-2-39 برانگیختگی احساسی
برانگیختگی احساسی، به معنی جایگزین کردن احساسات منفی، مانند ترس، نگرانی و بد اخلاقی، با احساسات مثبت، مانند هیجان، اشتیاق یا سبقت جویی است. مدیران برای توانمند کردن افراد کمک می کنند که محیط کار را جذاب و با نشاط بسازند. از روشن بودن هدف کار اطمینان می یابند و یا اینکه سمت راست مغز افراد (سمتی که احساسات و عواطف را کنترل می کند) و نیز سمت چپ مغز ایشان (سمتی که منطق و تحلیل را کنترل می کند) هر دو در کار درگیر می باشند باندورا (1997) دریافت که فقدان برانگیختگی احساسی، احساس توانمند بودن را برای افراد اگر غیر ممکن نسازد، دشوار می کند.
2-2-40 فراهم آوردن اطلاعات
کانتر (1983) اطلاعات را یکی از حیاتی ترین “ابزار قدرت” مدیریتی شناسایی کرد. کسب اطلاعات، بویژه اطلاعاتی که به نظر می رسند نقش محوری یا راهبردی در سازمان داشته باشند، می توانند برای ساختن یک پایگاه قدرت و نیز برای واجب الاطاعه و متنفض کردن یک شخص در یک سازمان به کار رود. از طرف دیگر، وقتی مدیران افرا خود را با اطلاعات بیشتر به جای اطلاعات کمتر، تجهیز می کنند، آن افراد احساس توانمندی می کنند و به احتمال بیتری با بهره وری، کامیابی و در هماهنگی با خواسته های مدیریت کار می کنند. بنابراین مدیری که می خواهد احساس توانمندی کارمند را افزایش دهد باید مطمئن شود که همه اطلاعات مربوط به کار مورد نیاز برای اجرای یک وظیفه به کارمند داده شده است. مدیر توانگر اطلاعات فنی مربوط و داده های جمع آوری شده به وسیله دیگران را، به طور پیوسته قابل دسترسی خواهد ساخت(گودرزی و گمینیان، 1389، ص 129).
2-2-41 فراهم آوردن منابع
علاوه بر فراهم آوردن اطلاعات، توانمندی با فراهم آوردن دیگر انواع منابعی که به افراد کمک می کنند تا وظایف خود را انجام دهند تقویت می شود. در این حالت، مدیرانی که دیگران را توانمند می سازند، بیشتر شبیه به مدافعان عقب تیم فوتبال هستند تا بازیکنان خط حمله. آنان بیشتر فراهم کنند منابع (فرصتی را برای فرستادن یک پاس یا ایجاد یک هندآف خلق می کنند) و برطرف کننده موانع هستند (سد کردن حمله، وظیفه مردان خط دفاعی است) و کمتر خط دهنده و فرمانده اند. مدیرانی که با فراهم آوردن منابع مورد نیاز، برای افزایش توانمندی کارکنان تلاش می کنند اطمینان می یابند که کارکنان تجربه های پیشرفت و آموزش مستمر کافی را دریافت می دارند. حمایت کافی فنی و اداری، برای کسب اطمینان از موفقیت فراهم می آید. مدیران، زمان، یا تجهیزاتی را که ممکن است به گونه ای دیگر به آسانی قابل دسترس نباشد به کارکنان می دهند. آنان مطمئن می شوند که کارکنان به ارتباطات یا شبکه های بین فردی که کارشان را آسانتر خواهد ساخت دسترسی دارند(گودرزی و گمینیان، 1389، ص 138).
2-2-42 پیوند با نتایج
یکی از مهمترین درس هایی که شرکت های صنعتی آمریکایی، به عنوان نتیجه تهاجم ژاپنی ها، از صنایع خودروسازی و لوازم برقی خانگی آمریکای شمالی در سال های آخر دهه 1970 و دهه 1980آموختند این بود که کارگران هنگامی که می توانند نتایج کارشان را ببینند، توانمندی بیشتری را تجربه می کنند. هاکمن، الدهام، جانس و پردی (1975) گفته اند که راه بسیار اثر بخش دیگر برای افزایش انگیزش و رضایت کارکنان ایجاد هویت شغلی است، که به معنی فرصت برای انجام دادن کل یک کار است. وقتی افراد فقط به انجام دادن یک قسمت از کار می پردازند، هرگز نتیجه نهایی کار خود را نمی بینند و از مشاهده تاثیر آن محروی می مانند، افسرده می شوند و احساس توانمندی را از دست می دهند. روشن کردن پیوندهای بین کار فرد و نتایج و اثرات آنها توانمندی را از طریق کمک به توسعه احساس خودسودمندی (آنان خود را لایق تر و متبحر تر احساس می کنند) و احساس نتیجه شخصی (نوعی احساس داشتن اثر بخشی) پرورش می دهد.
2-2-43 ایجاد اعتماد
آخرین فن برای ایجاد توانمندی این است که در میان کارکنان نوعی احساس اعتماد به شایستگی مدیر به وجود بیاوریم. تا آنان به جای پاییدن و بدگمانی، اطمینان یابند که هم مدیر و هم سازمان شرافتمندند. این اعتماد کمک می کند تا عدم اطمینان، عدم امنیت و ابهام، در زمینه روابط بین کارکنان و مدیر زائل شود.
دست کم دو دلیل وجود دارد که چرا افراد هنگامی که اعتماد بیشتری به مدیرشان پیدا می کنند، احساس می کنند که توانمند ترند:
– نخست، از رفتارهای غیر مولد و بی فایده ناشی از عدم اعتماد و سوء ظن اجتناب می شود. هنگامی که افراد به دیگری اعتماد ندارند، گوش نمی کنند؛ به وضوح ارتباط برقرار نمی سازند، سخت نمی کوشند و همکاری نشان نمی دهند. از طرف دیگر وقتی اعتماد وجود دارد، افراد آزادند که تجربه کنند، بیاموزند و بدون ترس از تنبیه، همکاری کنند.
– دوم، افرادی که قابل تمجید و شرافتمند هستند، همیشه برای دیگران نیروی مثبت ایجاد می کنند و آنان را وا می دارند تا خود را لایق تر احساس کنند(وتن و کمرون، 1387، ص 37).
2-2-44 مزایای واگذاری توانمند سازی
واگذاری توانمندی می تواند به بهبود قابلیت و دانش زیردستان کمک کند، به گونه ای که اثر بخشی آنان افزایش یابد. واگذاری توانمندی می تواند برای افزایش تعهد افرادی که کار را می پذیرند به کار رود. واگذاری توانمند، همچنین می تواند برای بهبود کیفیت تصمیم گیری با استفاده از اطلاعات بیشتر و نزدیکتر به منبع مشکل، نسبت به مدیرانی که به تنهایی تصمیم می گیرند، به کار رود. واگذار کردن کار به کسانی که به اطلاعات مربوط دسترسی مستقیم دارد، می تواند کارایی (یعنی زمان کمتر و منابع محدوتر) و همچنین، اثر بخشی (یعنی اتخاذ تصمیم بهتر) را افزایش دهد. سرانجام اینکه واگذاری توانمند می تواند هماهنگی و انسجام کامل کار را با کانونی کردن اطلاعات و پاسخ گویی نهایی از طریق تنها یک منبع افزایش دهد(وتن و کمروز، 1387، ص 67-68).
جدول 2-2 مزایای واگذاری توانمند سازی
مزیت
توضیح
زمان
زمان اختیاری دلخواه مدیر را افزایش می دهد.
توسعه
دانش و قابلیت های نمایندگان (کسانی که اختیار به آنان تفوی شده است) را بهبود می بخشد.
اطمینان
اطمینان و اعتماد به نمایندگان را نشان می دهد.
تعهد
تعهد نمایندگان را افزایش می دهد.
اطلاعات
تصمیم گیری را با اطلاعات بهتر بهبود می بخشد.
کارایی
کارایی و به هنگام بودن تصمیمات را افزایش می دهد.
هماهنگی
انسجام کاری را با هماهنگی مدیر تقویت می کند.
(وتن و کمروز، 1387: 67-68)
2-2-45 پیامدهای توانمند سازی
– حیطه کنترل وسیع تر
– کاهش افراد کل عملیات عالی در مسائل جزئی سازمان
– همه افراد کل عملیات را درک می کنند
– تمرکز بر ارزش ها، رسالت ها و اهداف سازمان.
تاکید بر توانمندی ها راهبرد کسب و کار را از دو مرحله به سه مرحله تبدیل می کند. در نوع قدیمی دو مرحله ای ابتدا راهبرد، تدوین و سپس اجرا می شود. در شیوه جدید، راهبرد تدوین می شود، توانمندی ها خلق می شوند و این منجر به اجرای پایداری می گردند. چنانچه که در زیر نمایش داده شده است(وتن و کمروز، 1387: 67-68).
جدول 2-3 نظریه توانمندی
نظریه راهبرد سنتی (بدون توانمندی)
نظریه راهبرد جدید (با توانمندی)
عزم راهبردی
عزم

مطلب مشابه :  منابع مقاله دربارهنرخ رشد، بازنشستگان، استاندارد

دیدگاهتان را بنویسید