پایان نامه ارشد درباره سطوح برون سپاری

ل برون سپاری پست های معینی در سازمان مانند کارکنان قراردادی است)؛ وظیفه ای (برون سپاری وظیفه ای شامل برون سپاری وظایف کاری مانند وظایف حسابداری است)؛ شایستگی (برون سپاری شایستگی شامل فعالیت هایی است که به کنترل جریان محصولات یا خدمات در سازمان می پردازد)، گروه بندی کرد.
نمودار 2-1. انواع برون سپاری (پاور و همکاران، 2004)
زنگ،(2000) نیز برون سپاری را به سه دسته تقسیم کرده است: الف) برون سپاری درون مرزی: عبارت از دریافت خدمات از اشخاص دیگر اما در درون مرزهای کشور است. ب) برون سپاری فرامرزی: دریافت خدمات از اشخاص برون مرزی است. امروزه در برون سپاری فرامرزی کشورهایی هدف قرار گرفته اند که سهولت پذیرش و جذابیت بالایی دارند. امروزه کشور هند با در نظر گرفتن دو شاخص فوق الذکر، بهترین موفقیت را در جهان به خود اختصاص داده است و از این طریق به رونق اقتصادی خود کمک می کند. ج) برون سپاری هم مرزی: عبارت از دریافت خدمات از اشخاص دیگر در کشورهای همسایه است.
گریور، (1999) سطوح برون سپاری را به صورت زیر تقسیم بندی کرده است:
در سطح قطعات و اجزاء
در سطح فرد
در سطح وظیفه
در سطح فرایند
برون سپاری فعالیت های انفرادی شامل انتقال برخی از پست های سازمانی به بیرون از مرزهای آن است. این پست می تواند مدیریتی باشد که عملکرد ضعیفی را از خود نشان می دهد و یا شامل پست های فنی باشد که در صورت افت نیروی انسانی، پیدا کردن افراد مناسب برای تصدی آن مشکل است. در سطح وظیفه ای، سازمان ها نوعاً با رویکرد کاهش هزینه ای به برون سپاری روی می آورند. فرآیند ها نیز ممکن است مشمول برون سپاری قرار گیرند. در این صورت ممکن است سازمان با رویکرد راهبردی، برون سپاری را مدنظر قرار دهد(گریور، 1999).
2-7 روش های برون سپاری
سازمان‌ها برای برون سپاری از روش‌های مختلف و گاه انحصاری مخصوص به خود استفاده می‌کنند. روش‌های مختلفی برای برون سپاری وجود دارد که با دیدگاه های مختلف، می توان آنها را در قالب های مختلفی دسته بندی کرد. در یک تقسیم بندی می توان روش های برون سپاری را به صورت زیر دسته بندی کرد:
الف) برون سپاری کامل: واگذاری تمامی فعالیت های غیر محوری و غیر ارزش زا و پر ریسک(کوری و ویلکاکز، 1998)
ب) برون سپاری واحدها: برون سپاری فعالیت های خاص مثل گشایش اعتبار بانکی، حسابداری و با ریسک متوسط
ج) برون سپاری پروژه ای: واگذاری یک هدف و مقصود مشخص در قالب یک پروژه(مثل پروژه‌ی فهرست‌نویسی در کتابخانه ها یا پروژه های سرمایه گذاری مشترک) که به محض تحقق، فعالیت برون سپاری خاتمه خواهد یافت(دیوید، 1386).
همچنین، در دسته بندی ای دیگر می توان انواع روش های برون سپاری را به صورت زیر تقسیم بندی کرد:
الف) برون سپاری مستقیم: سازمان به طور مستقیم برای پیمانکار برون سپاری سرمایه گذاری می کند، تصمیم‌گیری ها توسط سازمان انجام می شود و بدون هیچ گونه واسطه ای، به طور مستقیم با پیمانکاران سروکار دارد.

ب) برون سپاری پیمانکار طرف سوم: سازمان از خدمات مشاوره ای یک پیمانکار طرف سوم در فعالیت های مرتبط با سرمایه گذاری و معاملات برون سپاری استفاده می کند؛ همچنین، فعالیت هایی مانند حمل و نقل، انبارداری، امور رفاهی، مدیریت موجودی و توزیع می تواند به این پیمانکار واگذار شود. به طور مشخص، پیمانکار طرف سوم وظیفه ایجاد هماهنگی بین سازمان و سایر پیمانکارهای برون سپاری را بر عهده دارد.
ج) سرمایه گذاری مشترک: در این روش، سازمان با پیمانکار برون سپاری به جای عقد یک قرارداد معاملاتی ساده وارد یک سرمایه گذاری مشترک می شود که در این حالت تأکید بیشتر بر تسهیم ریسک و منافع است(کوری و ویلکاکز، 1998).
در یک تقسیم بندی دیگر می توان روش های برون سپاری را به صورت زیر دسته بندی کرد:
الف) برون سپاری خدمات اساسی و زیر ساختی: خدمات اساسی بازتاب دهنده ساختارهای پردازشی شبکه ای است که قیمت گذاری برون سپاری آن ها بر اساس میزان مصرف انجام می شود.
ب) برون سپاری خدمات تبدیلی: این خدمات شامل فرایندهای تجاری و برنامه های کاربردی است که بر حسب توابع برون سپاری تجاری به دو صورت افقی(اشتراکی) و عمودی(تخصصی) تقسیم می شوند.
ج) ایجاد یک زیر مجموعه مکمل: در این روش، ضمن این که سازمان فعالیت های خود را مانند قبل ادامه می‌دهد، یک زیر مجموعه مستقل در ناحیه جغرافیایی دیگری ایجاد می کند تا فعالیت هایی مشابه تمام یا بخشی از فعالیت های سازمان را انجام دهد. به این ترتیب، شبکه توزیع سازمان بدون صرف هزینه و منابع زیادی گسترش می‌یابد(بردن، 2004).
در یک دسته بندی دیگر، برون سپاری دو نوع است:
الف: برون سپاری انگیزشی: مهم ترین مزایای این روش عبارتند از: ایجاد انگیزه های مشترک میان پیمانکار و سازمان؛ تسهیل ایجاد تغییر در کیفیت و کمیت؛ سهولت تنظیم قرارداد، فقدان استرس درباره قیمت معین برای مدت طولانی؛ تبادل آسان تر اطلاعات میان پیمانکار و سازمان در مورد هزینه ها و شرایط، امکان استفاده از اطلاعات برای بهبود؛ احتمال هزینه های کمتر
ب: برون سپاری به شیوه شراکت: مهم ترین مزایای این شیوه عبارتند از: وجود انگیزه های مشترک میان سازمان و پیمانکار؛ قابلیت بیشتر برای بازگشت به وضع گذشته؛ کاهش هزینه و بهبود کیفیت؛ وجود انگیزه بیشتر در شرکت جدید؛ امکان کنترل وانعطاف پذیری بیشتر بدلیل شراکت
مهم ترین معایب شیوه شراکت عبارتند از: پیچیدگی؛ هزینه های اولیه بیشتر؛ جذابیت کمتر برای جذب تخصص‌های بهتر، تمایل بیشتر آنان برای کار در شرکت مستقل خود(صادقی فر، 1389).
2-8 مزایای برون سپاری
کتابخانه ها دارای سابقه ای طولانی از برون سپاری یا قراردادهای کار و خدمات با سازمان های غیر انتفاعی و شرکت های غیر انتفاعی هستند. متون کتابداری منعکس کننده ی بحثی ادامه دار از برون سپاری در حیطه ی فعالیت های روزانه ی کتابخانه ای از قبیل توسعه ی مجموعه ها، انتخاب مواد، پردازش منابع، فهرست نویسی و مدیریت است. خدمات روزانه ی غیر کتابداری از قبلی تعمیر و نگهداری و فتوکپی برای مدتی طولانی از طریق قرارداد با خدمات‌دهندگان مختلف انجام شده است. اما در اوائل قرن بیستم کتابخانه ی کنگره اقدام به تولید انبوه کارت های فهرست نویسی کرده و در اختیار کتابخانه های دیگر قرار داد (بناد و بوردیانو، 1997؛ شورای کتابخانه های شهری، 1999). طی سال های متمادی کتابخانه ها نه تنها اقدام به ارائه ی خدمات فهرست نویسی کرده اند، بلکه در امور دیگری همچون توسعه ی نظام های خودکار و تهیه ی منابع مورد نیاز نیز موفق بوده اند. همچنین مدیران کتابخانه ها از برون‌سپاری به عنوان وسیله ای برای ثبت و سفارشات کلی و دائمی از فروشندگان استفاده می کنند. در این فرایند فروشندگان نقش کتاب شناسان را ایفا کرده اند (وودزوورث، 1998).

 

مطلب مشابه :  پایان نامه ارشد روانشناسی : خدمات بهداشتی-فروش و دانلود پایان نامه

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته روانشناسی و علوم تربیتی همه موضوعات و گرایش ها :روانشناسی بالینی ، تربیتی ، صنعتی سازمانی ،آموزش‌ و پرورش‌، کودکاناستثنائی‌،روانسنجی، تکنولوژی آموزشی ، مدیریت آموزشی ، برنامه ریزی درسی ، زیست روانشناسی ، روانشناسی رشد

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

کتابخانه هایی که در این فعالیت ها شراکت می جویند می توانند از مزایای دسترسی به منابع بیشتر با هزینه ی کمتر بهره مند شوند؛ گرچه این شراکت کنترل آن ها را بر روی بسیاری از مجموعه ها محدود می کند. انتخاب و خرید پایگاه های داده ها، کتاب ها و نشریاتی که نقشی اساسی در آرشیو منابع و هزینه ای بالا در بودجه کتابخانه ها دارند به میزان زیادی بستگی به نظر ناشران، فروشندگان وخرید های اشتراکی دارند. به دلیل اینکه هر کدام از شرکا سرمایه ای محدود در این کار دارند، انتخاب کتابخانه ها به صورت همه یا هیچ در می آید. همچنین کتابخانه ها گاه مجبور به خرید‌هایی خواهند شد که لزوما مورد نیازشان نخواهد بود. در حالی که برون سپاری در ارائه ی خدمات فنی و توسعه ی مجموعه ها به سرعت شایع شده است، به تازگی به عنوان خدمت مرجع مورد توجه قرار گرفته است. در طول تاریخ، طبیعت فیزیکی منابع و مراجع و کاربران کتابخانه ها ارائه خدمات حضوری را الزامی کرد. اما از هنگامی که کتابخانه ها ارائه ی خدمات مجازی به کاربران را آغاز کرده اند، این نتیجه حصول گردیده است که برای این منظور می توان از منابع مجازی برون سپاری شده ی کتابدارها و تامین کننده های این خدمات و یا شرکت های تعاونی استفاده کرد. برخی گزارش ها نشان می دهند که برون سپاری منابع به صورت مجازی می تواند هم موفقیت آمیز و هم از نظر مالی به صرفه باشد (دوورنی وبونانی، 2004).
واگذاری بخشی از فعالیت های کتابخانه ها و مراکز اطلاع رسانی به بخش خصوصی می تواند مزایایی را به دنبال داشته باشد که عبارتند از:
صرفه جویی در هزینه ها و زمان
افزایش کیفیت خدمات
یکدستی و سرعت و ارزان تر خدمات
پرداختن به فعالیت های ضروری تر و تخصصی
انعطاف پذیری بیشتر کتابخانه ها و همگامی با تغییرات محیطی و نیاز های حرفه ای
ارزیابی بهتر عملکرد کارگزاران و رسیدن به انتظارات مورد نظر
اقتصادی بودن و بازگشت هزینه ها و در نهایت انجام خدمات بهینه با توجه به محاسبه هزینه سودمندی
مقایسه کارگزاران مختلف با هم و بررسی طرح های پیشنهادی آنها و در نهایت انتخاب بهترین و اقتصادی ترین پیشنهاد (لانگ، 2001).
در مورد مزایای برون سپاری موارد زیر را می توان برشمرد:
کتابخانه یا سایر مراکز اطلاعاتی، دیگر محدود به قابلیت های خود نیست؛ بلکه می تواند از ایده های نو و ظرفیت هایی که خود توانایی ایجاد آنها را نداشته استفاده کند.
هر تامین کننده دارای نیروی متخصص و دانش پیچیده در زمینه تخصصی خود است که می تواند به سازمان متبوع در ایجاد قابلیت های تخصصی بیشتر کمک کند.
تأمین کنندگان دارای تجهیزات تخصصی برای ارائه خدمات هستند، که این مطلب باعث ارائه خدمات و کیفیت بهتر با قیمت کمتر به مشتریان می شود.
برون سپاری می تواند انعطاف پذیری بیشتری را برای سازمان به ارمغان بیاورد؛ خصوصاً در زمینه کسب و حفظ فناوری پیشرفته روز که به سرعت در حال توسعه است.
اغلب، بهره وری کارکنان سازمان تأمین کننده بالا می رود؛ نظر به اینکه فعالیت های واگذارشده بخشی از فعالیت‌های محوری سازمان تأمین کننده است، این افراد سعی در استفاده از فرصت های موجود برای ارتقای شغلی خود خواهند داشت.
برخلاف متخصصان داخل سازمان، متخصصان خارج از سازمان نیاز به صرف زمان برای فراگیری مفاهیم مورد نیاز برای انجام کار محوله ندارد. در واقع، آنها افرادی هستند که دارای دانش و تجربه کافی برای رفع نیازمندی های سامان هستند و اغلب دستیابی افراد داخل سازمان به سطح علمی متخصصان خارج سازمان در زمینه فعالیت های برون‌سپاری شده دشوار می نماید.
افرادی که به طور دائمی در داخل سازمان مشغول کار هستند با تعامل با متخصصان خارج سازمان فرصت ارتقاء و بهبود مهارت های خود را می یابند. در دراز مدت این انتقال دانش سبب بهبود کیفیت و کارایی شغلی افراد سازمان می‌شود (بایلی و دیگران، 2002).
2-9 معایب برون سپاری
در انجام هر کاری دانستن معایب آن باعث می شود تا در تصمیم گیری های خود نهایت دقت را به عمل آورده و کارآیی تصمیم گیری خود را افزایش دهیم. مهم ترین معایب برون سپاری عبارتند از: دشواری کنترل بر فرایند های برون سپاری شده؛ وابستگی سازمانی به تأمین کننده؛ تغییر در شرایط کاری سازمان درطول زمان؛ دشواری بازگشت به شرایط پیش از برون سپاری؛ تأثیر کنترل نشده روی کارکنان سازمان؛ کاهش احساس امنیت شغلی در کارکنان سازمان؛ افزایش هزینه های اولیه؛ نیاز به سازماندهی یک تیم برای نظارت بر تأمین کننده؛ تغییر ماهیت هزینه ها؛ افزایش خطر‌پذیری؛ انتقال مالکیت؛ حفظ و نگهداری اطلاعات (گنجی، 1390).
کمپبل، (1995) معایب برون سپاری را بدین شرح تشریح می کند: فقدان مهارت های کلیدی و اساسی در سازمان (ممکن است سازمانی که برخی فعالیت های خود را برون سپاری نموده است پس از مدتی متوجه می شود که تامین کننده قادر به برآورده سازی انتظارات وی نیست. از این پس سازمان، فاقد مهارت و دانش لازم برای انجام امور ضروری مرتبط به فعالیت برون سپاری شده خواهد بود. بنابراین، شناخت قابلیت ها و نیازمندی های اساسی برای انجام فعالیت های مورد نظر ضروری است).؛ فقدان ارتباط بین فعالیت ها و عملیات سازمان (امکان دارد ارتباط بین افراد متخصص و با مهارت در بخش ها و قسمت های مختلف سازمان در اثر برون سپاری برخی فعالیت ها دچار خدشه و مشکل شود. علاوه بر این، ممکن است ظرفیت های انتقال مهارت در داخل سازمان و همچنین انعطاف پذیری سازمان کاهش یابد.)؛ فقدان کنترل بر تامین کنندگان (ممکن است تامین کننده ای پس از بالا بردن توان تخصصی خود (با بهره گرفتن از پشتیبانی های سازمان)، اقدام به ارائه دانش خود به رقبا نماید. واضح است که سازمان باید نسبت به تعهد و اعتبار تامین کنندگان اطمینان حاصل کند و در عین حال باید رضایت تامین کننده را نیز جلب نماید).
راهبرد برون سپاری در هر سازمانی ممکن است مشکلات و مخاطراتی را نیز به همراه داشته باشد. عمده مشکلات عبارتند از: کاهش میزان کنترل؛ کاهش انعطاف پذیری؛ افزایش قدرت چانه زنی پیمانکاران؛ کاهش ارتباط سازمان با کاربران؛ کاهش کیفیت ارائه محصول و خدمات، به دلیل انتظار کاهش قیمت ها و هزینه ها در برون سپاری؛ از دست‌دادن اشتغال در سازمان یا کشور برون سپاری؛ کاهش امنیت اطلاعات(افشار، 1383).
2-10 مراحل برون سپاری
مرحله اول انجام برون سپاری مؤثر، وضعیت راهبردی سازمان مورد بررسی قرار گیرد و بتوان نسبت به انجام برون سپاری تصمیم گیری کرد. در طول مرحله تصمیم انگیزه ها، مزایا و ریسک ها مورد توجه قرار می گیرد . انجام این کار مستلزم این است که سازمان شایستگی های محوری و حوزه هایی که برای برون سپاری مناسب است را شناسایی کند. در مرحله دوم ممکن است وظایف یا حوزه های متعددی برای برون سپاری داوطلب شوند. این مرحله شامل شناسایی، ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان برای وظایف برون سپاری شده است. انتخاب تأمین کننده مناسب شبیه انتخاب یک شریک خوب است. از زمانی که تأمین کننده انتخاب شده است، مرحله بعدی(مذاکره و مدیریت قرارداد) شروع می شود تا اینکه توافقی درباره جزئیات وظیفه برون سپاری به دست آید. بعد از آنکه قرارداد بسته شد و شرکای کسب و کار مشخص شدند. مرحله شروع و مدیریت پروژه آغاز می گردد. بعد مدیریت روابط برون سپاری شده است. مدیریت روابط یک فرایند مستمر است با این حال سازمان مشتری(واگذارکننده) ممکن است با شرایطی مواجه شود که مستلزم توقف و ارزیابی روابط باشد. وقایع ممکن است شامل پیمان های استراتژیک جدید، تغییر کسب و کار تأمین کننده یا نوآوری هایی در بازار باشد. در مرحله آخر سازمان باید قرارداد برون سپاری را به منظور استمرار، اصلاح و خاتمه روابط با سازمان تأمین کننده مورد ارزیابی قرار دهد (مرادی و یعقوبی، 1387).

مطلب مشابه :  خرید و دانلود پایان نامه سلامت خانواده-فروش و دانلود فایل

شکل 2-1. چرخه حیات برون سپاری(مرادی و یعقوبی، 1387)
شرکت ها و سازمان ها در پاسخ به پرسش های اساسی زیر نسبت به انجام خدمات برون سپاری تصمیم گیری می‌کنند:
چرا برون سپاری؟ (Why?) آیا سازمان شما اساساً باید استراتژی برون سپاری را انتخاب کند یا نه؟ منافع و ریسک های آن چیست؟
کدام فعالیت ها؟(What?) سازمان شما چه فعالیت هایی را باید برون سپاری نماید؟
به چه کسی؟(Whom?) سازمان شما فعالیت های انتخاب شده برای برون سپاری را باید به چه ارائه‌دهندگان خدمتی واگذار نماید؟
چگونه؟(How?) سازمان شما پس از برون سپاری فعالیت ها چگونه باید اداره شود؟(عظیم زاد، 1389).
سازمان ها قبل از اینکه درباره برون سپاری تصمیم بگیرند باید بدانند که چه خدماتی و با چه ویژگی هایی را برون سپاری کنند که در زیر به برخی خدمات اشاره می گردد:
الف) هرچه خدماتی ملموس تر و مشخص تر باشد تمایل به برون سپاری آن فعالیت بیشتر است.
ب) هرچه فعالیت خدماتی استاندارد پذیر باشد تمایل به برون سپاری آن فعالیت بیشتر است.
ج) هرچه میزان تفکیک ناپذیری فعالیت کمتر باشد تمایل جهت واگذاری این فعالیت بیشتر است.
د) هرچه فعالیت ها بیشتر معطوف به استاندارد کردن باشد تمایل بیشتری جهت واگذاری این گونه فعالیت وجود دارد.
هـ) هرچه پیچیدگی فعالیت های خدماتی بیشتر باشد تمایل کمتری به برون سپاری آن فعالیت وجود دارد.
و) هرچه تماس فعالیت های خدماتی با مشتری بیشتر باشد تمایل جهت برون سپاری آن فعالیت کمتر است.
ز) هرچه فعالیت خدماتی دارای عدم اطمینان تکنولوژی بیش تری باشد احتمال برون سپاری آن فعالیت کمتر است.
ح) هرچه فعالیت

دیدگاهتان را بنویسید