منابع و ماخذ پایان نامه سلسله مراتب، آموزش کارکنان، مصرف کننده

استفاده مدیران قرار گرفته است(عبدالهی، 1388، ص 57).
2-2-29 توسعه حرفه ای کارکنان (رشد حرفه ای)
آموزش کارکنان، توسعه و رشد حرفه ای آنها جزء اساسی برنامه توانمند سازی است. (اسکات و ژافه 1991، ساج و کاسلواسکی 2000، هارلی 1998، رمزدن 1997، توماس و ولتهوس 1990، باون و لاولر 1992، کلمپن و توماس 1996، و زیمرن 1195). در سازمانهای جدید که با عنوان سازمانهای یادگیرنده شناخته شده اند، مدیران به توانمند سازی و اقدامات مدیریتی مبتنی بر آن علاقه زیادی از خود نشان داده اند، این علاقه به دلیل آن است که توانمند سازی در ترویج فرهنگ یادگیری نقش بسزایی دارد (لندون و اسمیدر 1999). از نظر لوتانز (1998) سازمان های یادگیرنده واجد سه ویژگی مهم می باشند:
1- آنها مداوم با زیر سئوال بردن الگوهای فمری رایج سازمان و به چالش کشاندن وضع موجود، عطش یادگیری در خود زنده نگه می دارند.
2- سازمانهای یادگیرنده با داشتن تفکر نظام مدار به ایجاد بینش مشترک، هم افزایی فکری و پذیرش اندیشه های جدید اشاره دارند.
3- مهمترین ویژگی این گونه سازمانها این است با اقداماتی نظیر توانمند سازی، تیم سازی و نظام پیشنهادات برای ترویج فرهنگ یادگیری تلاش می کنند.
اسکات و ژافه (1999) می گویند: در سازمانهای جدید رهبر باید محیطی را فراهم نماید که به هر فرد اجازه دهد یاد بگیرد، رشد کند، توسعه یابد و در کارها سهیم شود. در این گونه سازمانها کارکنان می خواهند یاد بگیرند و توانایی های خود را توسعه یابند. این امر بدان معنی است که آنها بایستی با مجموعه ای از تالش های مداوم و مستمر روبرو شوند. همچنین لازم است بین مشاغل مشخص و تکراری، چرخش شغلی انجام شود. با وجود اینکه هر سازمانی مشاغل روزمره و تکراری زیادی دارد، سازمان های مبتنی بر تواناسازی کارکنان، مکانیزم های مختلفی به کار می گیرند تا فرصت های لازم را برای رشد یادگیری کارکنان بوجود آورند. (همان منبع، 1388، ص 74)
امروزه توسعه گسترده علوم، تکنولوژی و فناوری، رشد و شایستگی، کارآیی، اثر بخشی و توانمندی هرچه بیتر کارکنان را ایجاد می کند. در این زمینه باید تحصیلات و دانش حرفه ای مطالعات بیشتر و متنوع تر با علاقه به پژوهش و تحقیق و ابتکار و نوآوری، به عنوان ملاکهایی از تخصصی شدن کار کارکنان به شمار آیند.
یکی از مهمترین راههای هماهنگ شدن با دنیایی که شاهد اختراعات و اکتشافات تازه علمی، ادبی، فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی است آموزش کارکنان و به روز در آوردن اطلاعات علمی آنهاست. شرت (1994) فراهم بودن فرصت رشد و توسعه حرفه ای یادگیری مستقر و ثبت و گسترش دانش و مهارت های کارکنان از طریق زندگی کاری در محل کار را رشد حرفه ای می نامند (ص 4).
از نظر ژووف (1370) مهارتهای حرفه ای کارکنان، لازم ترین و ضروری ترین نیاز آنهاست و هر نوع بی توجهی در به دست آوردن این مهارت عدم موجودیت شغل و حرفه ای او را به اثبات می رساند و خط بطلان روی مهارت او می کشد. بدون هیچ تحقیقی می توان به کار بستن مهارت های حرفه ای خود را ندارد و برعکس کارکنانی وجود دارند که احتمالاً دانش آنها حتی در رشته های تخصصی خودشان بسیار اندک بوده است ولی به خوبی از عهده کار بر آمده اند. اصل مهم این است که آگاهی و اطلاع و دانش کافی برای انجام وظایف اهمیت بسزایی دارد ولی واضح است که (انجام موثر کار) اصل مسلم دیگری است که مربوط به مهارتهای حرفه ای کارمند می شود و این مسئله تا آنجا اهمیت پیدا کرده است که می توان ادعا کرد که مهارتهای علمی خود بخهشی از مهارت های حرفه ای کارمند است(گودرزی و گمینیان، 1389، ص 109).
2-2-30 مراحل توانمند سازی
1- شروع از بالای سازمان
2- شناخت ارزش ها، رسالت و اهداف
3- آموزش و تربیت
4- تسهیم اطلاعات
5- تشویق افراد به پذیرش مسئولیت های بیشتر(گودرزی و گمینیان، 1389، ص 109).
2-2-31 دلایل توانمند سازی
محرکهای محیطی متعددی وجود دارند که سازمانها را به توانمند سازی کارکنانشان ترغیب نموده اند. دراین میان مهمترین آنها عبارتند از:
2-2-31-1 اثرات فناوری بر محیط های کاری
رشد سریع فناوری تمامی جوانب سازمانها را به نوعی تحت تاثیر قرار داده است. تغییرات سریع فناوری باعث تغییر ماهیت کارها شده و رایانه ها و رباط ها و دستگاه های کاملاً خودکار جایگزین مشاغل روتین شده اند. این ابزار، تغییرات شدیدی در نوع مهارت های مورد نیاز افراد و اعضای سازمانها ایجاد کرده اند. (رابینز 74) بدیهی است برای رویارویی با چنین چالشی، کارکنان باید توانمد شوند یعنی در تمام جهات رشد کنند(گودرزی و گمینیان، 1389، ص 112).
2-2-31-2 افزایش انتظارات مشتریان
امروزه مشتریان به کمک اینترنت قادرند وسایل مورد نیاز خود را به طور مستقیم و در بهترین قیمت رقابتی خریداری کنند. افزایش انتظارات مشتریان باعث افزایش انتظارات سازمانها از کارکنانشان شده است. تحت این شرایط نه تنها سلسله مراتب دستوری کنترل مناسب نخواهد بود بلکه برعکس، کارکنان باید بیاموزند، ابتکار عمل داشته و خلاق باشند. در درون تیمهای خودگران که برای انجام وظایف سنتی مدیران (از قبیل بودجه بندی، پاداش، کنترل کیفیت، استخدام و …) توانمند شده اند به خوبی ایفای نقش کرده و مسئولیت بیشتری برای اقدامات شان بپذیرند(گودرزی و گمینیان، 1389، ص 112).
2-2-31-3 ضرورت انعطاف پذیری سازمانها
در شکل سنتی دارای ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمرکز در رأس هرم تغییرات عمده ای در حال رخ دادن است. به اعتقاد بسیاری از مدیران عالی در محیطی که شدت رقابت جهانی و فناوری های نوین از ویژگیهای آن به شمار می آید دست برداشتن از کنترل متمرکز باعث افزایش انعطاف پذیری سازمانها خواهد شد. در این میان توانمند سازی کارکنان بهترین فلسفه عدم تمرکز است.
به طور کلی دلایل توانمند سازی کارکنان به دو دسته تقسیم می شود:
1- عواملی که باعث افزایش انگیزه و بهبود بهره وری کارکنان می کرد.
2- عواملی که موجبات بهبود کیفیت خدمات به مشتریان را فراهم می سازند(همان منبع، 1389، ص 119).
2-2-32 اهمیت توانمند سازی در سازمانها
تغییرات سریع محیطی، حیات بسیاری از سازمان ها را تهدید می کند. اقتصاد جهانی یا فشارهای اقتصاد منطقه ای به جلو رانده می شود. رسانه های جدید و تکنولوژی اطلاعات، فرهنگ های جهانی مصرف کننده ظهور استانداردهای جهانی و امکان سهیم شدن در هزینه ها، تغییرات تاثیر اور محیطی هستند که در سازمانهای امروز وجود دارند. (اهما، 1998). بقای بسیاری از سازمانها به وسیله عدم سازش با تغییرات محیطی تهیه می شود. “تئوری تکامل زیست محیطی از انعطاف پذیری بالایی برخوردار باشند(هنان و فریمن، 1999، ص 28). تئوری سازش سازمانی مطرح می کند که تفکرات تغییر پذیری سازمانی، تغییرات در استراتژی (راهبرد) و ساختار سازمانها در پاسخ به تغییرات، تهدیدها و فرصتهای محیطی طراحی می کند(همان منبع، ص 21). این تئوریها بیان می دارند که توانایی سازمانها برای تطابق با تغییرات محیطی برای بقاء آنها موثر است. سازمان ها نیاز به انعطاف پذیری به منظور پاسخگویی به موقع بر روی فشارهای محیطی دارند. امروزه توانمند سازی کارکنان سازمان به عنوان استراتژی افزایش عملکرد و تامین بقای سازمان است. توانمند سازی کارکنان باید مهمترین مسئله سازمان شود. به نظر می رسد که توانمند سازی موجب انعطاف پذیری در تغییرات داخلی سازمان می گردد. و عنصر جمعی در سازمان های ارگانیک است که موجبات انطباق سازمان با تغییرات محیطی را فراهم می کند. کارکنان به دنبال مسئولیت و اختیار برای انجام کارشان هستند در حالی که سازمان ها به دنبال افزایش بهره وری از طریق کارکنانشان می باشند(کواین و اسپرتزر، 2007).
2-2-33 موانع توانمند سازی
چنانچه بلاک یادآور شده است، بسیاری از مدیران و کارکنان از پذیرش توانمندی ناخرسندند، اما ناخرسندی آنان از پیشنهاد توانمند سازی حتی بیشتر است؛ یک دلیل برای این موضوع، نگرش های شخصی مدیران است؛ برای مثال، مطالعات متعدد مدیریتی، بررسی دلایل عدم تمایل مدیران به توانمند ساختن کارکنان خود پرداخته اند(گودرزی و گمینیان، 1389، ص 115).
این دلایل می تواند در سه مقوله کلی، سازمان یابند:
2-2-33-1 نگرش مدیران در مورد زیر دستان
مدیرانی که از توانمند ساختن دیگران خودداری می کنند، اغلب بر این باورند که زیر دستان آنان برای انجام دادن کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و علاقه مند نیستند که مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند، بیش از توان خود مسئولیت دارند و قادر به پذیرش مسئولیت بیشتری نیستند. برای آموزش به وقت بسیار زیادی نیاز دارند، یا نمی باید درگیر کارها یا مسئولیت هایی بشوند که نوعاً مقام بالاتر انجام می دهد. آنان احساس می کنند که مشکل عدم توانمندی مربوط به کارکنان است نه مربوط به خودشان. استدلال این است: من علاقه مندم که افرادم را توانمند سازم، اما آنانند که مسئولیت نمی پذیرند(گودرزی و گمینیان، 1389، ص 112).
2-2-33-2 فقدان امنیت شخصی
بعضی از مدیران می ترسند که چنانچه دیگران را توانمند سازند. شناسایی و پاداش های مرتبط با انجام دادن موفقیت آمیز کار را از دست بدهند. آنان به تسهیم مهارت یا “اسرار تجارت” خود، از ترس از دست دادن قدرت یا مقام خویش بی مسل هستند در برابر ابهام گونه ای نابردباری دارند که آنان را بدین جهت می کشاند که شخصاً باید همه جزئیات را درباره طرح هایی که به آنان واگذار شده است، بدانند. آنان ترجیح می دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند، یا از برعهده گرفتن هزینه هایی که اشتباهات دیگران به همراه دارد، ناخرسندند. استدلال این است: من به توانمند کردن دیگران علاقه مندم، اما هنگامی که این کار را می کنم، یا کار را خراب می کنند یا اینکه می کوشند افتخار تمام کار را به خود اختصاص دهند(گودرزی و گمینیان، 1389، ص 116).
2-2-33-3 نیاز به کنترل
مدیرانی که کارکنان خود را توانمند نمی سازنداغلب نیاز شدیدی به آن دارند که آنچه را در جریان است، در دست بگیرند و آن را هدایت و بر آن حکومت کنند. به اعتقاد آنان دیهی است که فقدان یک دستور کار و اهداف روشن از جانب کارفرما و سست بودن کنترل، به آشفتگی، ناکامی و شکست کارکنان منتهی خواهد شد. آنان احساس می کنند که مدیریت مقامات ارشد سازمان امری اجتناب ناپذیر است. به علاوه، آنان اغلب از سخنرانیهای هیجان انگیز، کار گروهی، نظام پیشنهادات، برنامه های غنی سازی شغل و دیگر فعالیتهای مربوط به برنامه ریزی و راه اندازی، نتایج ناامید کننده و کوتاه مدت می بینند “ما آن را آزمودیم و نتیجه ای نداد”. استدلال این است: من به توانمند سازی افراد علاقه مندم، اما آنان به راهنمایی های روشن و یک رشته خطوط راهنما نیاز دارند. در غیر این صورت، فقدان دستور کار آشفتگی منتهی خواهد شد(وتن و کمرون، 1387، ص 21-22).
2-2-34 چگونگی افزایش توانمندی
علی رقم قابلیت کاربرد توانمند سازی در بسیاری از زمینه های مختلف، بحث ما به بررسی راه هایی اختصاص دارد که مدیران می توانند کارکنان خود را توانمند سازند. ما عمدتاً بر توانمند سازی، به منزله مهارتی مدیریتی تمرکز می کنیم، اگرچه افراد در نقشهای دیگر همانند والدین، آموزگاران، مربیان، معلمان خصوصی و دوستان هم می توانند از توسعه مهارتهای توانمند سازی بهره مند شوند. پژوهشهای کانتر (1983)، باندورا (1986) هاکمن والدهام (1980) و دیگران حداقل نه دستور مشخص را برای پرورش توانمندی- یعنی ایجاد احساس شایستگی، انتخاب، اثر گذاشتن، ارزش و امنیت تجویز کرده اند. این نه دستور، عبارتند از:
1- مشخص کردن شفاف دیدگاه و اهداف
2- پرورش تجارب تسلط شخصی
3- الگوسازی
4- فراهم آوردن حمایت
5-

مطلب مشابه :  تحقیق رایگان دربارهانگیزش شغلی، اهمال کاری تحصیلی، اضطراب امتحان

دیدگاهتان را بنویسید